Zarządzanie zespołem Obowiązkowe lektury przedsiębiorcy

Obowiązkowe lektury przedsiębiorcy – Jeden na jeden. Odważne rozmowy z pracownikami, Inga Bielińska, Zofia Jakubczyńska

Justyna Królak

Jeden ze znanych liderów, dr Maciej Wieczorek, udzielając wywiadu, powiedział ciekawe zdanie: Liderzy XXI wieku to rycerze, bez mieczy i tarcz, ale uzbrojeni we współczesne narzędzia. Dzisiaj więc, drodzy rycerze, wybierzemy się w podróż… Jak zapowiadają autorki recenzowanej książki Jeden na jeden. Odważne rozmowy z pracownikami, będzie to podróż w poszukiwaniu odwagi.

Musimy jednak zabrać ze sobą pewne narzędzia, które będą pomocne po drodze, a jednym z nich jest książka autorstwa Ingi Bielińskiej i Zofii Jakubczyńskiej, które opisały w niej swoje wieloletnie doświadczenia i obserwacje polskich liderów, menedżerów i właścicieli firm.

Książka ma charakter bardzo praktyczny: oprócz przedstawionej wiedzy każdy rozdział kończą pytania do własnych przemyśleń i zastanowienia się nad sobą jako liderem czy też różne ćwiczenia. Książka składa się z 3 części: pierwsza część to teoria, druga zawiera zapisy rzeczywistych rozmów polskich liderów z pracownikami, a trzecia została nazwana „Narzędziownią” – tu znajdziemy różne techniki i modele rozmów.

Jesteśmy uzbrojeni w odpowiednie narzędzie, więc możemy ruszać. Siodłamy nasze bojowe rumaki i w drogę… Iha!

(Poniżej ciąg dalszy artykułu...)

Jesteś odważnym liderem?

Na początku warto odpowiedzieć sobie na pytanie, czym w ogóle jest odwaga, jak powinniśmy ją właściwie rozumieć i na ile Ty sam jesteś odważnym liderem. Bo okazuje się, że odwaga ma tyle odcieni, co przepiękna tęcza na niebie: brawura, bohaterstwo i męstwo, dzielność i hart ducha, chojractwo, bezmyślność i lekkomyślność. Co by tu wybrać?…

Z doświadczenia autorek jasno wynika, że zarówno niedobór, jak i nadmiar odwagi mają negatywne konsekwencje dla wyników zespołu. Nadmiar odwagi u lidera (lekkomyślność, brawura) przejawia się najczęściej nadmiernym krytycyzmem, autorytarnością czy przekazywaniem trudnych informacji w sposób agresywny i zbyt bezpośredni. Na złe owoce u pracowników nie trzeba długo czekać: stają się niesamodzielni i nie chcą brać na siebie odpowiedzialności.

A co dzieje się w przypadku niedoboru tej odwagi u lidera? Taki lider najczęściej boi się podejmowania trudnych decyzji, zwleka z daniem trudnej informacji zwrotnej – zamiast tego owija w bawełnę, bo albo boi się zranić czyjeś uczucia, albo boi się stracić sympatię zespołu, tłumacząc, że jemu bardzo zależy na ludziach. Efekty? Taki lider będzie uchodził za osobę niekomunikatywną i zwyczajnie będzie postrzegany jako słaby przywódca, a w zespole pojawi się mierność, relacje powoli będą się psuły i obniżą się standardy współpracy.

Czym zatem jest ta odwaga liderska, kierownicza? Autorki opisują ją jako umiejętność reagowania i działania mimo obawy, lęku czy poczucia dyskomfortu. Jako właściwą postawę zalecają coś, co nazywa się filozofią radykalnej szczerości. Przyjmując taką postawę, lider daje i prosi o feedback, jego komunikaty są natychmiastowe, nadawane bez zwlekania, bezpośrednie, jednocześnie trudnej informacji nie próbuje osładzać pustymi komplementami. Zwracając się w ten sposób do pracownika, lider nie przekracza jego granic i nie jest agresywny, mówi pracownikowi, gdzie leżą jego słabości i równocześnie zachęca go do rozwoju.

Autorki piszą, że polscy liderzy bywają odważni na różne sposoby, a to zależy od tego, jaki styl przywódcy preferują w danym momencie. Wymieniają one 5 stylów przywódczych (transakcyjny, charyzmatyczny, wizjonerski, służebny i transformacyjny), a każdy z nich przydatny jest w zależności od bardzo różnych czynników: od aktualnej sytuacji rynku, dojrzałości członka zespołu, trudności zadania. W książce przeczytacie bardziej szczegółowo, czym się charakteryzuje dany styl przywódczy i w jakiej sytuacji go stosować. Autorki zalecają, żeby ze stylów przywódczych korzystać tak, jakbyśmy żonglowali piłeczkami.

Czy warto inwestować w pracowników?

Kolejnym ważnym tematem, z którym boryka się wielu liderów, jest inwestowanie w rozwój pracowników energii i czasu. Tu autorki wyróżniają dwie postawy szefów:

  1. Pierwsza opiera się na strachu, że jeśli zgodzę się na rozwój pracowników, to oni w końcu mnie wygryzą. Niektórzy szefowie nie podejmują też pracy nad rozwijaniem pracowników, bo uważają, że nie mają do tego kompetencji, twierdzą, że nie są trenerami. Wreszcie czasami taka postawa wynika z różnych obaw. Choćby o to, że pracownicy za bardzo zwiększą swoje kompetencje i w pewnym momencie nie będzie już można zaspokoić ich ambicji (np. dotyczących podwyżek, awansów, ambitniejszych zadań). Z tym wiąże się również lęk, iż takie osoby odejdą z firmy.
  2. Druga postawa to po prostu odwaga i akceptacja. Przyjmujący tę postawę liderzy zdają sobie sprawę z olbrzymiej korzyści płynącej z inwestowania energii w rozwój pracowników. A jakie to korzyści możesz odnieść Ty, drogi liderze? Rozwijając swoich pracowników, sam się przy tej okazji rozwijasz, budujesz osobistą markę w branży, przyciągasz talenty i je utrzymujesz, tacy pracownicy odciążają Cię w obowiązkach i razem osiągacie cele.

Czym w ogóle ma być taki prawdziwy rozwój pracowników? Bo w niektórych firmach to tylko pusty rytuał, najczęściej sprowadzony do corocznych rozmów oceniających, albo wysyłanie pracowników na jakieś szkolenia, które nic nie zmieniają. Autorki wskazują na bardzo ważną rzecz, że rozwój pracowników to przede wszystkim praca nad samoświadomością, nad zwiększaniem swojej dojrzałości psychicznej, emocjonalnej, odpowiedzialności, to uczenie się skuteczniejszego radzenia sobie z zadaniami, to zdobywanie konkretnej umiejętności czy wiedzy, które będą miały praktyczne zastosowanie w firmie.

Lider empatyczny czy współczujący?

Kolejnym bardzo ciekawym tematem poruszonym w książce jest kwestia empatii w miejscu pracy. Z jednej strony autorki piszą o liderze empatycznym, a z drugiej o liderze współczującym. Która postawa jest właściwa? Czym jest empatia, a czym współczucie?

Często niektórzy szefowie traktują swoich pracowników z nadmiernym współczuciem: tak bardzo utożsamiają się z ich problemami, że chcą ich ratować z każdej opresji (syndrom superbohatera). Czy lider ma być takim superbohaterem, herosem, ratującym swoich pracowników, bo ci są ofiarami niezdolnymi do samodzielnego działania? Jaka powinna być tu właściwa postawa lidera? Jak sprawić, by pracownicy sami stawali się samodzielnymi i odpowiedzialnymi osobami?

Druga strona medalu jest taka, że dla wielu szefów okazywanie empatii wobec pracowników jest zbyt czasochłonne i wybierają drogę na skróty, czyli np. zmiękczają trudny przekaz, zagłuszają wątpliwości hurraoptymistycznym bełkotem, nie zauważają problemów pracowników lub je ignorują, stosują wobec zatrudnionych agresję lub wywołują w nich poczucie winy.

„Narzędzia empatycznego lidera”

Kolejny rozdział zatytułowany „Narzędzia empatycznego lidera” daje konkretne wskazówki, jak szef może w praktyczny sposób być empatycznym liderem. Tu znajdziecie np. informacje:

  • jak aktywnie słuchać pracownika, żeby naprawdę go słuchać, a nie słuchać tylko po to, żeby za chwilę go zaatakować i urządzić mu miniproces sądowy;
  • jak pomóc pracownikowi wyjść z labiryntu rezygnacji i zniechęcenia, gdy nie widzi żadnych nowych możliwości rozwiązania problemu;
  • jak pomóc pracownikowi wyjść poza utarte schematy i przekonania;
  • jak zmienić u pracownika postawę negatywnego narzekania i powtarzania ograniczających przekonań;
  • jak zmienić przekonanie pracownika, że nie da się czegoś zrobić, zwłaszcza gdy Ty wiesz, że jest to możliwe (mała podpowiedź: przekonywanie pracownika logicznymi argumentami nic nie da ;-));
  • jak pokazać pracownikowi różne możliwości, a jednocześnie to jemu pozostawić samodzielną decyzję;
  • jakie istnieją narzędzia mogące pomóc usamodzielnić pracownika i zbudować z nim relację opartą na zaufaniu, zrozumieniu i obecności.

Kat, ratownik i ofiara

Bardzo ciekawy i dający dużo do myślenia jest rozdział o różnych postawach i obawach samych menedżerów, które są barierą w rozwoju pracowników. Autorki piszą o 3 takich postawach liderów, jednocześnie przy każdej z nich podpowiadają, jak przezwyciężyć obawy:

  1. Lider może przyjąć postawę kata, który z wielkim toporem w dłoni ścina po kolei głowy swoim pracownikom, gdy się na nich wkurzy… (no dobra, rozpędziłam się, nie ma żadnego topora ;-)). Taki szef jest przekonany, że jest lepszy od pracowników i to on sprawuje kontrolę nad wszystkim. W związku z tym tylko on zrobi daną rzecz najlepiej (poczucie bycia niezastąpionym), a efektem takiego podejścia jest produkcja wokół siebie ofiar.
  2. Kolejna postawa to ratownik. Lider ratownik mówi: „pozwól, że ja zrobię to za ciebie”. O ile lider kat szuka winnych i zrzuca odpowiedzialność, to ratownik bierze winę i odpowiedzialność na siebie.
  3. Ostatni typ lidera, który utrudnia rozwijanie się pracowników, to typ ofiary. Ofiara jest przekonana, że ma trudne życie i to, co ją spotyka, jest niesprawiedliwe. To szefowie wiecznie narzekający, że nie ma sensownych ludzi do pracy. Nie biorą spraw w swoje ręce, tylko dążą do zrzucenia winy i odpowiedzialności.

Odmiennym problemem, który jednak także może utrudniać dialog, są różne postawy i oczekiwania pracowników. Autorki na wstępie zaznaczają, że zawsze będą się zdarzać pracownicy roszczeniowi lub tacy, którzy będą walczyć o swoje potrzeby. Podstawowym pytaniem jest, jak w takiej sytuacji rozmawiać z nimi odważnie, bez manipulowania czy atakowania.

Okazuje się, że bardzo ważnym elementem w takim dialogu jest zachowanie samego lidera i to, jak bardzo jest on dojrzały i świadomy siebie, pewny swoich uczuć, zdolny do obserwowania siebie, świadomy swoich sposobów reagowania na różne sytuacje.

Tu znajdziecie kilka pomysłów na to, jak zejść z poziomu oczekiwań i roszczeń do poziomu potrzeb i wspólnego znalezienia rozwiązania oraz jak radzić sobie z oczekiwaniami pracowników. To między innymi:

  • szukanie wspólnych „i” zamiast różnic;
  • zrozumienie potrzeb pracownika, które stoją za jego oczekiwaniami;
  • zmierzenie się frustracją pracownika bez przyjmowania postawy obronnej;
  • model prowadzenia rozmów z pracownikami oparty na negocjacyjnym stylu współpracy.

Autorki odpowiadają też na pytania:

  • dlaczego w wielu firmach brakuje takich odważnych i szczerych rozmów z pracownikami;
  • czym różni się odważny dialog od nieodważnych reakcji i co to w ogóle znaczy odważny dialog;
  • jak taki odważny dialog prowadzić i czym są 4 jeźdźcy apokalipsy zatruwający komunikację;
  • w jakie pułapki powodujące brak prawdziwego słuchania możemy wpaść;
  • co może nie zagrać w dialogu z pracownikiem i co to takiego „agenda taran”.

Jean Paul Sartre, przedstawiciel filozofii egzystencjalnej, twierdził, że piekło to inni. Tymczasem nasze życie to nieustanne – czy to w pracy, czy w domu – interakcje z innymi ludźmi, z którymi często nie wiemy, jak się porozumiewać, których zachowań często nie rozumiemy, do których często nie wiemy, jak mamy podejść. Stawianie czoła trudnym sytuacjom zawsze będzie nam towarzyszyć, a nasze relacje będą dojrzale się rozwijać, jeśli będziemy szczerze ze sobą rozmawiać – bez agresji, z szacunkiem, stanowczo i bez lęku, wyjaśniając sobie trudne i zawiłe sytuacje, żeby lepiej się rozumieć. Jak to ujęły autorki książki: Ludzie potrzebują odważnego dialogu, żeby rozwinąć skrzydła w organizacji i stać się najlepszą wersją siebie. Oto więc przed rycerzem-liderem odważna podróż, a podczas niej bardzo ważna nauka: jak do takich trudnych rozmów z pracownikami (i nie tylko) się przygotować, jak taką rozmowę przeprowadzić, jakich słów używać, jak reagować na manipulację i frustrację ze strony pracowników i jak samemu nie manipulować… Oto książka o odwadze.

jeden-na-jeden
Justyna Królak

Pasjonatka lektur rozwojowych, biznesowych i ciągłego doskonalenia. Przez wiele lat szefowa Klubu Książki Tolle.pl. Prywatnie jest szczęśliwą żoną Coraz Lepszego Szefa.