Zarządzanie zespołem

Jak poradzić sobie z pracownikiem, który nie wykonuje tego, o co go proszę?

Monika Madejska

Zdarzyło Ci się kiedyś uzgodnić z pracownikiem, że coś zrobi, po czym z zaskoczeniem stwierdzić, że praca nie została wykonana? Wydawało Ci się, że mówisz wyraźnie i jasno. Sprawa jawiła się jako prosta i oczywista. Dlaczego zatem, mimo zapewnień ze strony pracownika, zadanie nie zostało wykonane?

Stajesz w obliczu takiej sytuacji i zaczynasz się zastanawiać: czy ten człowiek jest poważny? Czy Cię oszukał i zmanipulował, mówiąc, że coś zrobi, a potem lekceważąc sprawę, a tym samym i Ciebie? Czy powinieneś z tej jawnej niesubordynacji wyciągnąć konsekwencje? Czy to znaczy, że pomyliłeś się, rekrutując tego człowieka i to był Twój błąd? Czy on nie nadaje się do tej pracy? A może się nadaje, ale nie ma motywacji i mu się nie chce? Albo jest po prostu leniwy i nieodpowiedzialny? Może właśnie tak pracują Ci nieszczęśni milenialsi – nie są zdolni do wysiłku i robienia tego, co trzeba zrobić, niezależnie od tego, jak bardzo by się starali? Może jedynym wyjściem jest zwolnienie pracownika?

Gonitwa myśli, jaka pojawia się w tego typu stresujących sytuacjach, potrafi dosłownie zalać nas hipotezami, ocenami i interpretacjami. Nasz umysł w ciągu kilku sekund potrafi wygenerować dziesiątki sugestii na temat powodów zachowań pracownika. Dziesiątki myśli z pomysłami na to, dlaczego nasz pracownik zachował się tak, a nie inaczej. Odnalezienie odpowiedzi na pytanie „dlaczego” staje się głównym celem naszego zaniepokojonego umysłu.

Przyjrzyjmy się temu, w jaki sposób umysł szuka odpowiedzi na pytanie:

(Poniżej ciąg dalszy artykułu...)

Dlaczego?

Najpierw kwestia fundamentalna – to, co widzisz (lub Ci się wydaje, że widzisz), to tylko wierzchołek góry lodowej. Widzisz zachowania swojego pracownika, język i gesty, jakie wykonuje. Widzisz jego postawę i tworzysz wizerunek, jaki zbudował sobie w twoich oczach. I w oparciu o te elementy, stanowiące zaledwie wierzchołek góry lodowej, Twój umysł automatycznie wyciąga wnioski, tworzy hipotezy i interpretacje, ocenia i nadaje znaczenie wydarzeniom.

To tak, jakbyś stał w ogromnym, zupełnie ciemnym pokoju z niewielką latarką i oglądał pokój, korzystając tylko z tego małego rzucanego przez nią światła. Widzisz jedynie to, co latarka w danym momencie oświetla, zatem naprawdę niewiele. I mimo tego, że pokój jest ogromny, a latarka oświetla zaledwie ułamki tego, co się w nim znajduje, Twój umysł na podstawie tych strzępów informacji skłonny jest wykreować sobie pełny obraz pokoju. Obraz, który nie odpowiada rzeczywistości, nie ma charakteru prawdziwościowego, ale jest po prostu tylko wytworem Twojego umysłu. Umysłu, który nie znosi próżni, za to uwielbia oceniać i nadawać znaczenie wszystkiemu, co widzi. Nawet jeśli to, co widzi, to zaledwie czubek góry lodowej…

Umysł, który stworzył hipotezy, interpretacje i oceny w oparciu o wierzchołek góry lodowej, nie wziął pod uwagę tego, czego nie widział, czyli tego, co dzieje się pod powierzchnią wody.

Góra lodowa

A to właśnie tam, pod powierzchnią wody, dzieją się rzeczy najważniejsze… To tam ukryte są powody zachowań i postaw, gestów i słów. Tam znajduje się ukryte źródło wszystkiego, co ważne i prawdziwe.

Pod powierzchnią wody kryją się ludzkie przekonania i wartości, uczucia – od lęku po miłość – prawdziwe motywacje ludzkich zachowań i nawyki wyćwiczone przez lata. W głębi znajduje się wszystko to, co decyduje o ludzkim zachowaniu i stanowi źródło problemów w relacjach z daną osobą.

I do tego właśnie źródła musisz sięgnąć, aby zrozumieć, dlaczego Twój pracownik nie wykonuje czegoś, na co się umówiliście.

No to teraz pozostaje pytanie:

Jak to zrobić?

Odpowiedź jest prosta: zacznij pytać. Ale pytać we właściwy sposób i z właściwym nastawieniem.

Zacznijmy od nastawienia. Większość z nas zadaje pytania, mając z tyłu głowy jakąś hipotezę (umysł już ją przecież stworzył w oparciu o strzępki informacji z wierzchołka góry lodowej). Może to brzmieć mniej więcej tak:

Czy nie sądzisz, że takie zachowanie…

Dlaczego zaniedbałeś…

Co się stało, że straciłeś motywację…

Ten sposób wypowiadania się blokuje dostęp do poznania prawdziwego powodu zachowania pracownika. Skoro Twój umysł już wie, co się stało i dlaczego, to zadanie pytania jest tylko nieistotną formalnością?

Zauważ, jakie myśli Twój umysł produkuje w danej sytuacji i uświadom sobie, że nie jesteś swoimi myślami. Jesteś kimś znacznie więcej. Nie daj się wkręcić własnym myślom i zachowaj dystans do tego, co ci „gadają w głowie”. Przyglądaj się im, ale się do nich nie przywiązuj. Zamiast tego przyjmij postawę zaciekawienia i otwarcia na to, co dzieje się pod powierzchnią góry lodowej, czyli tam, gdzie kryje się źródło tego, co widzisz i czego doświadczasz.

I z taką wewnętrzną postawą zaciekawienia i otwartości zadawaj pytania:

Co się stało, kiedy…

Co spowodowało twoje zachowanie?

Co sprawiło, że wtedy…

Zwróć uwagę, że te pytania są otwarte i nie sugerują żadnej odpowiedzi. Nie mają też ukrytych hipotez. Są zupełnie neutralne, a ich celem jest dotarcie do rzeczywistych motywacji, a nie potwierdzenie jakiejś hipotezy. Takie pytania pozostawiają przestrzeń do tego, aby można było dotrzeć do prawdy poprzez ujawnienie tego, co jest źródłem problemu.

Jak to powinno wyglądać?

Dialog z pracownikiem prowadzony z zainteresowaniem i życzliwością, przy użyciu pytań otwartych, wyglądałby mniej więcej w ten sposób:

– Kasiu, uzgodniliśmy konkretne wskaźniki, które musisz osiągnąć. Jednym z nich jest liczba 20 osób, do których masz zadzwonić każdego dnia i zaproponować im naszą usługę.

– Tak, oczywiście pamiętam. I mam świadomość, że nie udało mi się wykonać planu.

– W poprzednim miesiącu osiągnęłaś wyniki. W tym nie, mimo tego, że zwróciłam ci na to uwagę. Co się stało?

– Ten miesiąc jest zupełnie inny. Moja praca wygląda zupełnie inaczej niż w tym poprzednim.

– Opowiedz mi o tym, jak wyglądał ten miesiąc. Co było w nim inne niż w poprzednim, w którym zrobiłaś wyniki?

– W tym miesiącu, w którym zrobiłam wyniki, dopiero testowaliśmy skrypt. Mogłam go dowolnie zmieniać i patrzeć, co działa, a co nie. A teraz, jak już mamy przetestowany ten skrypt i mam używać tylko jednej wersji, to już nie jest tak fajnie…

– Co masz na myśli, kiedy mówisz, że już nie jest fajnie?

– Wiesz, że uwielbiam eksperymentować i testować różne opcje. Testowanie nowego skryptu było dla mnie ciekawe i chętnie to robiłam.

– A co się potem stało?

– Teraz mamy gotowy skrypt, którego muszę się trzymać. I nie mogę go zmieniać. Muszę cały czas mówić to samo, zgodnie ze skryptem. Źle się z tym czuję...

– Jak się czujesz, kiedy kolejny raz musisz powiedzieć to samo?

– No… ja się jakby… wyłączam… Nie wiem, jak to się dzieje, ale jak mam kolejny raz powiedzieć to samo, to jakby się wyłączam… mój umysł się wyłącza.

– Możesz mi powiedzieć więcej na temat tego wyłączania się umysłu?

– Tracę koncentrację i odpływam w rozmowie z klientem. To przestaje być dla mnie ciekawe i staje się takie mechaniczne. Nudzi mnie strasznie…

– Czyli, jeśli dobrze rozumiem, kiedy musisz powtarzać ten sam skrypt z wieloma klientami w ciągu dnia, to twój umysł się wyłącza i wygląda to tak, że tracisz koncentrację i odpływasz w rozmowie z klientem?

– Tak, dokładnie tak. I nie mam ochoty dzwonić do kolejnego…

– Rozumiem. Czyli póki testowałaś nowy skrypt, to było ok?

– Tak, bo wtedy nie musiałam powtarzać wciąż tego samego, tylko mogłam sobie testować różne opcje. I to testowanie i sprawdzanie różnych opcji było super.

– Rozumiem. Praca na tym stanowisku polega jednak na dzwonieniu do klientów zgodnie ze sprawdzonym skryptem. To ważne, aby biznes mógł być skalowalny. Zastanówmy się zatem, co możemy zrobić, abyś mogła robić wymagane rozmowy z klientami bez wyłączania się. Jakie masz pomysły?

Zauważ, że w rozmowie z pracownikiem padają pytania otwarte zaczynające się od: Co…?, Jak…?, Kiedy…?. Nie ma w nich żadnych sugestii i założeń.

Jest również dużo pytań z prośbą o uszczegółowienie czegoś: To było tak?, Możesz mi coś więcej powiedzieć?, Co masz na myśli, kiedy mówisz, że…?. Dzięki dopytaniu, co pracownik miał na myśli, mówiąc jakieś słowo czy hasło, możemy lepiej zrozumieć, co się pod nim kryje.

W rozmowie używane są dosłowne sformułowania pracownika, aby w żaden sposób nie zniekształcać tego, co chce nam przekazać: Mówisz, że był fajny; wyłączanie umysłu; odpływanie w rozmowie. To powoduje, że pracownik czuje się w pełni wysłuchany i bezpieczny z tym, co mówi i odczuwa. A to buduje zaufanie i umożliwia dojście do prawdziwej przyczyny problematycznego zachowania.

Odkryj źródło problemu

Dopiero znając prawdziwą przyczynę zachowań pracownika, czyli mając dostęp do danych z „głębi góry lodowej”, możemy zacząć rozwiązywać zdiagnozowany problem. Dopiero teraz, kiedy znamy prawdę, ma to sens i ma szansę przynieść oczekiwane rezultaty.

To jednocześnie wcale nie znaczy, że rozwiązanie problemu będzie łatwe dla Ciebie czy korzystne dla pracownika. W przytoczonym przypadku Kasi może się okazać, że sprzedaż w oparciu o ściśle określony skrypt nie będzie możliwa nigdy i trzeba będzie znaleźć dla pracownika zadania bardziej dopasowane do jego predyspozycji. Kluczowe jest natomiast to, że Twoja energia i czas są inwestowane w faktyczną przyczynę problemu, a nie w sztucznie stworzoną przez Twój umysł hipotezę.

Dochodzenie do źródła problemów wraz z pracownikiem, które zaprezentowałam w tym artykule, jest czymś typowym dla coachingowego stylu zarządzania. Jestem jego gorącą zwolenniczką, ponieważ uważam, że pozwala zaoszczędzić mnóstwo czasu i energii, które marnuje się na niepotrzebne i nieskuteczne działania (chociażby na system kar i nagród w pracy). Gdybyś był zainteresowany pogłębieniem tego zagadnienia, to gorąco polecam książkę Igi Bielińskiej i Zofii Jakubczyńskiej Jeden na jeden. Odważne rozmowy z pracownikami oraz publikację Niezwykła moc zadawania pytań w zarządzaniu ludźmi autorstwa Olgi Rzyckiej.

Jak zmotywować pracowników
do lepszej pracy?

Wypełnij quiz i poznaj prawdziwą przyczynę
ich braku motywacji do pracy.

Monika Madejska

Coraz Lepszy Ekspert Rozwoju Talentów - pomaga małym i średnim przedsiębiorcom odkrywać ich mocne strony i na ich bazie budować skuteczne firmy. Rozwiązuje problemy z zarządzaniem sobą oraz ludźmi w biznesie. Specjalistka w dziedzinie przeciwdziałania wypaleniu zawodowemu.