Zarządzanie zespołem

Jak przeprowadzić trudną rozmowę z pracownikiem?

Monika Madejska
Maciej Bielak

Trudna rozmowa z pracownikiem? Przykład siły czy bezradności szefa – różnie bywa… Mało kto lubi przeprowadzać trudne rozmowy z podwładnymi, ale każdy pracodawca powinien umieć to robić. Bo przecież musi wiedzieć, jak postąpić, gdy człowiek, któremu płaci, np. nie wykonuje swoich zadań albo marnotrawi firmowy majątek.

W większości organizacji da się zaobserwować dwa modele, wedle których bywa przeprowadzana rozmowa z pracownikiem. Ale tylko jeden jest naprawdę skuteczny…

Przeczytaj, a zrozumiesz lepiej:

  • czym różni się model wojenny od TQM-owskiego i który sprawdzi się lepiej, gdy czeka Cię poważna rozmowa z pracownikiem,
  • jak rozmawiać z pracownikiem, by przyniosło to oczekiwane efekty zamiast focha,
  • jak przeprowadzić trudne rozmowy z pracownikami, nawet jeśli nigdy Ci to nie wychodziło,
  • jak może wyglądać rozmowa z pracownikiem, który nie wykonał zadania.


W artykule znajdziesz również przykłady autentycznych trudnych rozmów z pracownikami, które obrazują, jak należy prowadzić rozmowę z podwładnym oraz w jaki sposób lepiej jej nie przeprowadzać.

Trudna rozmowa z pracownikiem – model wojenny

Wojenny model prowadzenia trudnych rozmów zakłada walkę pomiędzy uczestnikami rozmowy. Przy takim podejściu obydwie strony poszukują odpowiedzi na pytania o to, kto ma rację, a kto zawinił. Każdy z uczestników twierdzi też, że jego pogląd na przedmiot rozmowy jest słuszny i to druga strona, prędzej czy później, musi uznać jego rację. W takim modelu uczucia drugiej strony nie odgrywają żadnego znaczenia – dla uczestników liczą się tylko twarde fakty.

Jedyna myśl o uczuciach może pojawić się wtedy, gdy ktoś chce udowodnić adwersarzowi jego złe intencje. Zasadniczym celem uczestników takiej rozmowy nie jest porozumienie, a „zwycięstwo”, czyli ukazanie własnej wyjątkowości (ewentualnie obrona wizerunku).

Trudna rozmowa z pracownikiem – przykład, którego lepiej nie naśladować

W model wojenny wpisuje się również propozycja Jerzego Guta i Wojciecha Hamana. W książce Psychologia szefa autorzy skonstruowali idealny – ich zdaniem – „algorytm trudnej decyzji”, czyli algorytm komunikowania o niekorzystnej dla pracownika decyzji szefa. Wygląda on następująco (cytat dosłowny):

  1. „Zapowiedzenie celu rozmowy i pokazanie ludzkiej twarzy szefa.
  2. Jasne i krótkie zakomunikowanie decyzji z akcentem na odpowiedzialność szefa (Ja podjąłem decyzję, że pan zrobi…).
  3. Krótkie uzasadnienie powodów decyzji, z akcentem na ochronę interesów szefa.
  4. Obrona przed przekonywaniem i bezproduktywną dyskusją – zdarta płyta.
  5. Zakończenie rozmowy lub wejście w negocjacje oparte o interesy, a nie stanowiska”.

Idealny przebieg trudnej rozmowy – według wspomnianych autorów – powinien wyglądać mniej więcej tak:

„Szef: Panie Zenku. Zaprosiłem Pana do siebie, żeby przekazać moją decyzję. Jest to dla mnie trudna sytuacja, bo wiem, że jest pan zapracowany. Wnikliwie rozważyłem wszystkie możliwości i podjąłem decyzję, że to pan w naszym zespole będzie wykonywał dodatkowe raporty zlecone przez centralę…

(…)

Pracownik: Szefie, ale to przecież niesprawiedliwe. Taką robotę powinien robić Mietek, bo on ma jeszcze rezerwy czasowe.

Szef: Ja rozumiem, że pan to uważa za niesprawiedliwe. Rozumiem, że, pana zdaniem, Mietek bardziej nadawałby się do tej pracy. Ale ja mojej decyzji nie zmienię. Jest ona ostateczna. To pan będzie pisał te raporty.

Pracownik: Ale panie kierowniku, jak ja się z tym wszystkim wyrobię? Przecież zawalę inne sprawy.

Szef: Panie Zenku. Ja rozumiem, że pan się obawia o swoje inne zadania. Ale ja nie zamierzam już z panem dyskutować, czy moja decyzja jest słuszna. Ja jej nie zmienię. Ale ponieważ zależy mi, żeby wykonywał pan swoje wszystkie obowiązki jak najlepiej, chętnie zastanowię się z panem, jak mogę panu pomóc, aby mniej pan się obawiał skutków mojej decyzji. Czy jest pan tym zainteresowany?”


Jakie są wady wojennego modelu trudnej rozmowy?

  • Przede wszystkim nastawienie na walkę poważnie ogranicza szanse na rozwiązanie problemu.
  • Jeśli dla obydwu stron liczy się zwycięstwo, prawda może szybko zejść na drugi plan. W takiej sytuacji argumenty merytoryczne często zostają przesłonięte przez tzw. wycieczki osobiste. Istnieje więc poważne ryzyko, że rozmowa przestanie mieć rzeczowy charakter.
  • Nietrudno także zgadnąć, że taki sposób przeprowadzania trudnych rozmów nie wpływa dobrze na atmosferę w firmie.

Choć koncepcja Guta i Hamana jest nieco bardziej ludzka (jej zaletą jest wyciągnięcie przez szefa pomocnej dłoni do pracownika i zadeklarowanie chęci ułatwienia wykonywanej pracy), to jednak przytoczony przez autorów model trudnej rozmowy szefa z pracownikiem stanowi instruktaż pokazujący, w jaki sposób szef może odnieść zwycięstwo nad podwładnym.

Czy ten sposób prowadzenia rozmowy z pracownikiem działa? Zazwyczaj przynosi krótkotrwałe zwycięstwo jednemu z uczestników i trwałą zadrę po drugiej stronie oraz długofalowe kłopoty dla przedsiębiorstwa, bo w wyniku takiej rozmowy problem nie zawsze zostaje rozwiązany.

Innym sposobem na odbycie trudnej rozmowy jest...

Rozmowa z pracownikiem – model TQM-owski

TQM-owski model trudnej rozmowy ma doprowadzić uczestników do pokoju, a nie do eskalacji działań wojennych. W tym modelu ważna jest rozmowa o przedmiocie danej sprawy (ustalenie stanu faktycznego) i rozmowa o uczuciach. Kluczowe pytania zadawane przez uczestników konwersacji powinny brzmieć nie: „kto ma rację?” i „kto zawinił?”, tylko: „co obaj/oboje czujemy?” i „jakie były nasze lub jego/jej intencje?”.

Według tej „szkoły” emocje mają kluczowe znaczenie i są często bardziej skomplikowane, niż się zdaje. Ponieważ można być pewnym jedynie własnych odczuć czy intencji, tylko w trakcie szczerej rozmowy można poznać, jakie są odczucia lub intencje drugiej strony.

Podczas rozmowy strony nie dążą do wykazania własnej wyższości – do dialogu przystępują z założeniem, że każdy z nich posiada cenne informacje pomocne w rozwiązaniu przedmiotu sporu. W trakcie takiej konwersacji dochodzi zatem do wymiany tych informacji.

Wielką zaletą TQM-owskiego modelu trudnej rozmowy jest to, że obydwie strony mogą wyjść z tej rozmowy zwycięsko, ponieważ – jak już wspomnieliśmy – celem rozmowy prowadzonej według tego modelu nie jest odniesienie zwycięstwa przez kogokolwiek, tylko osiągnięcie porozumienia i rozwiązanie problemu.

Z kolei wadę modelu TQM-owskiego stanowią trudności z jego realizacją, ponieważ do tego niezbędna jest wola dwóch stron. Jeżeli jeden uczestnik będzie gorącym zwolennikiem omawianego sposobu przeprowadzania trudnej rozmowy, ale w osobie adwersarza nie znajdzie partnera tylko rywala, to modelu TQM-owskiego nie uda się zastosować.

Jak więc do tego podejść? Jak nauczyć się prowadzić trudne rozmowy z pracownikami?

Anatomia trudnej rozmowy według Andrzeja Bliklego

Z pomocą przychodzi książka Doktryna jakości Andrzeja Bliklego. Ten doświadczony przedsiębiorca zaproponował w niej własny model trudnej rozmowy. Można z niej wyciągnąć wiele kluczowych informacji, m.in. jak przeprowadzić trudną rozmowę z pracownikiem, jak w ogóle rozmawiać z podwładnymi, ale też: jak powinna wyglądać rozmowa z trudnym pracownikiem.

Według Bliklego, rozmowa z pracownikiem powinna składać się z 3 części:

  • rozmowy o rzeczy,
  • rozmowy o uczuciach,
  • rozmowy o ego.

Rozmowa o rzeczy to dialog na temat przedmiotu sporu. Obydwie strony powinny koncentrować się na faktach, a unikać opinii. Blikle przedstawia też inne zalecenia dotyczące rozmowy o rzeczach:

  • Zaprzestań walkicelem rozmowy jest porozumienie, a nie zwycięstwo, dlatego nie przybieraj postawy bojowej.
  • Jak najwięcej dowiaduj się od rozmówcy – nikt nie powie Ci więcej o Twoim adwersarzu niż on sam. Dzięki temu zbliżysz się do rozwiązania problemu, a temu przecież ma służyć rozmowa z pracownikiem. Pytania, które zadajesz, nie mogą być agresywne i nie może być w nich „szukania winnych”.
  • Odróżnij skutek od intencji – wywodzenie intencji ze skutku jakiegoś działania nie zawsze prowadzi do słusznych wniosków.

    Oto przykład: kiedy w 1929 r. w Stanach Zjednoczonych pojawiły się pierwsze symptomy tzw. Wielkiego Kryzysu, inwestorzy masowo wyprzedawali swoje akcje, wskutek czego wiele firm i banków w USA stało się bankrutami.

    Jeśli wywodzilibyśmy intencję ze skutku, moglibyśmy dojść do wniosku, że intencją milionów amerykańskich inwestorów było doprowadzenie tych instytucji do upadku i naruszenie stabilności finansowej swojego państwa. Taki wniosek byłby oczywiście absurdem – intencją Amerykanów była po prostu chęć ochrony własnych oszczędności.

  • Pamiętaj, że prawdopodobnie wszyscy jesteście częścią problemu – jeśli chcesz, aby rozmówca uznał, że w jakiś sposób przyczynił się do powstania trudnej sytuacji, to i Ty musisz przyznać, że przyłożyłeś do tego rękę.
  • Porzuć oskarżenia – nie jesteś prokuratorem, a Twój rozmówca nie jest przesłuchiwanym!

Rozmowa o uczuciach to czynnik odróżniający model TQM-owski od modelu wojennego. Blikle twierdzi, że rozmowa o rzeczy powinna być jedynie wstępem do kolejnych dwóch etapów, w tym oczywiście do rozmowy o emocjach. Wzajemne zrozumienie własnych odczuć jest kluczowe do osiągnięcia porozumienia, a o to przecież powinno chodzić w trudnej rozmowie.

Z kolei rozmowa o ego to konwersacja o tym, co jest ważne dla każdego uczestnika. W pewnym sensie jest to przedłużenie rozmowy o odczuciach, bo na tym etapie obydwie strony określają, co – według nich – jest najważniejsze w przedmiocie sporu. Twój rozmówca może mieć zupełnie inny punkt widzenia na problem, a to, co Tobie wydaje się nieistotne, dla niego może być kluczowe.

Trudna rozmowa z szefem? Partnerzy, nie rywale!

Widać zatem, że między modelem wojennym trudnej rozmowy a modelem TQM-owskim istnieją zasadnicze różnice, które można sprowadzić do sposobu podejścia względem drugiego uczestnika rozmowy.

W pierwszym z tych modeli rozmówca jest rywalem, którego trzeba pokonać, a w drugim – partnerem, z którym należy się porozumieć. Drugi model może być trudniejszy, bo trzeba schować własną dumę do kieszeni, ale takie rozmowy są dużo bardziej efektywne, ponieważ Ty i Twój rozmówca wspólnymi siłami rozwiązujecie sporną kwestię.

Jeśli chcesz, żeby trudna rozmowa przebiegła efektywnie, traktuj swojego rozmówcę jak partnera.

Trudne rozmowy z pracownikami – jak mogą wyglądać?

Sprawdźmy teraz, jak trudne rozmowy z pracownikami mogą wyglądać w praktyce.

Zdarzyło Ci się kiedyś, iż uzgodniłeś z pracownikiem, że coś zrobi, po czym z zaskoczeniem odkrywałeś, że praca nie została wykonana? Wydawało Ci się, że mówisz wyraźnie i jasno. Sprawa jawiła się jako prosta i oczywista. Dlaczego zatem, mimo zapewnień ze strony pracownika, zadanie nie zostało wykonane?

Stajesz w obliczu takiej sytuacji i zaczynasz się zastanawiać:

  • Co zrobić, gdy pracownik nie wykonuje poleceń?
  • Czy ten człowiek jest w ogóle poważny?
  • Czy Cię oszukał i zmanipulował, mówiąc, że coś zrobi, a potem zlekceważył sprawę, a tym samym i Ciebie?
  • Czy powinieneś z tej jawnej niesubordynacji wyciągnąć konsekwencje?
  • Czy to znaczy, że pomyliłeś się, rekrutując tego człowieka i to był Twój błąd?
  • Czy on nie nadaje się do tej pracy?
  • A może się nadaje, ale nie ma motywacji i mu się nie chce?
  • A może jest to po prostu leniwy pracownik i w dodatku nieodpowiedzialny? Może właśnie tak pracują Ci nieszczęśni milenialsi – nie są zdolni do wysiłku i robienia tego, co trzeba zrobić, niezależnie od tego, jak bardzo by się starali? Może jedynym wyjściem jest zwolnienie pracownika?

Gonitwa myśli, jaka pojawia się w tego typu stresujących sytuacjach, potrafi dosłownie zalać nas hipotezami, ocenami i interpretacjami. Nasz umysł w ciągu kilku sekund potrafi wygenerować dziesiątki sugestii na temat powodów zachowań pracownika. Odnalezienie odpowiedzi na pytanie „dlaczego” staje się zatem naszym głównym celem.

Przyjrzyjmy się więc, w jaki sposób umysł szuka odpowiedzi na pytanie „dlaczego”.

Rozmowa z pracownikiem, który nie wykonał zadania – jak powinna wyglądać?

Rozmowa z pracownikiem, który nie wykonał zadania, powinna zacząć się od zrozumienia kwestii fundamentalnej. To, co widzisz (lub Ci się wydaje, że widzisz), to tylko wierzchołek góry lodowej.

Widzisz zachowania swojego pracownika, język i gesty, jakie wykonuje. Widzisz jego postawę i tworzysz wizerunek, jaki zbudował sobie w twoich oczach. I w oparciu o te elementy, stanowiące zaledwie wierzchołek góry lodowej, Twój umysł automatycznie wyciąga wnioski, tworzy hipotezy i interpretacje, ocenia i nadaje znaczenie wydarzeniom.

To tak, jakbyś stał w ogromnym, zupełnie ciemnym pokoju z niewielką latarką i oglądał go, korzystając tylko z małego, rzucanego przez nią, punktowego światła. Widzisz jedynie to, co latarka w danym momencie oświetla, zatem naprawdę niewiele. Na podstawie tych strzępów informacji Twój umysł kreuje (!) obraz tego pokoju, dopowiadając sobie to i owo i interpretując to, co widzi, bo nie znosi próżni. Za to uwielbia oceniać i nadawać wszystkiemu znaczenie, nawet jeśli to, co widzi, to zaledwie wierzchołek góry lodowej…

Umysł, który stworzył hipotezy, interpretacje i oceny w oparciu o wierzchołek góry lodowej, nie wziął pod uwagę tego, czego nie widział, czyli tego, co dzieje się pod powierzchnią wody.

Góra lodowa

A to właśnie tam, pod powierzchnią wody, dzieją się rzeczy najważniejsze… To tam ukryte są powody zachowań i postaw, gestów i słów. Tam znajduje się ukryte źródło wszystkiego, co ważne i prawdziwe.

Pod powierzchnią wody kryją się ludzkie przekonania i wartości, uczucia – od lęku po miłość – prawdziwe motywacje ludzkich zachowań i nawyki wyćwiczone przez lata. W głębi znajduje się wszystko to, co decyduje o ludzkim zachowaniu i stanowi źródło problemów w relacjach z daną osobą.

I do tego właśnie źródła musisz sięgnąć, aby zrozumieć, dlaczego Twój pracownik nie wykonuje czegoś, na co się umówiliście.

No to teraz pozostaje pytanie: Jak to zrobić?

Trudna rozmowa z pracownikiem – jak zadawać pytania, by odkryć prawdziwe powody zachowania pracownika

Odpowiedź jest prosta: zacznij pytać. W końcu ma to być rozmowa z pracownikiem! Pytania muszą zostać jednak zadane we właściwy sposób i z odpowiednim nastawieniem.

Zacznijmy od nastawienia. Większość z nas zadaje pytania, mając z tyłu głowy jakąś hipotezę (umysł już ją przecież stworzył w oparciu o strzępki informacji z wierzchołka góry lodowej). Może to brzmieć mniej więcej tak:

  • Czy nie sądzisz, że takie zachowanie…
  • Dlaczego zaniedbałeś…
  • Co się stało, że straciłeś motywację…

Ten sposób wypowiadania się już jest interpretacją zachowań pracownika i blokuje dostęp do poznania prawdziwego powodu jego zachowania. Skoro Twój umysł już wie, co się stało i dlaczego, to zadanie pytania jest tylko nieistotną formalnością? Po co je zadawać? Po co ktoś miałby Ci odpowiadać?

Zauważ, jakie myśli Twój umysł produkuje w danej sytuacji i uświadom sobie, że nie jesteś tylko swoimi myślami. Jesteś kimś znacznie więcej. Nie pozwól im sobą sterować i zachowaj dystans do tego, co ci „gadają w głowie”. Przyglądaj się im, ale się do nich nie przywiązuj. Zamiast tego przyjmij postawę zaciekawienia i otwarcia na to, co dzieje się pod powierzchnią góry lodowej, czyli tam, gdzie kryje się źródło tego, co widzisz i czego doświadczasz.

I z taką wewnętrzną postawą zaciekawienia i otwartości zadawaj pytania:

  • Co się stało, kiedy…
  • Co spowodowało twoje zachowanie?
  • Co sprawiło, że wtedy…

Zwróć uwagę, że te pytania są otwarte i nie sugerują żadnej odpowiedzi. Nie mają też ukrytych hipotez. Są zupełnie neutralne, a ich celem jest dotarcie do rzeczywistych motywacji, a nie potwierdzenie jakiejś hipotezy. Takie pytania pozostawiają przestrzeń do tego, aby można było dotrzeć do prawdy poprzez ujawnienie tego, co jest źródłem problemu.

Trudne rozmowy z pracownikiem – przykład, jak pytać, by usłyszeć prawdziwą odpowiedź

Dialog z pracownikiem prowadzony z zainteresowaniem i życzliwością, przy użyciu pytań otwartych, wyglądałby mniej więcej w ten sposób:

Kasiu, uzgodniliśmy konkretne wskaźniki, które musisz osiągnąć. Jednym z nich jest liczba 20 osób, do których masz zadzwonić każdego dnia i zaproponować im naszą usługę.

Tak, oczywiście pamiętam. I mam świadomość, że nie udało mi się wykonać planu.

W poprzednim miesiącu osiągnęłaś wyniki. W tym nie, mimo tego, że zwróciłam ci na to uwagę. Co się stało?

Ten miesiąc jest zupełnie inny. Moja praca wygląda zupełnie inaczej niż w tym poprzednim.

Opowiedz mi o tym, jak wyglądał ten miesiąc. Co było w nim inne niż w poprzednim, w którym zrobiłaś wyniki?

W tym miesiącu, w którym zrobiłam wyniki, dopiero testowaliśmy skrypt. Mogłam go dowolnie zmieniać i patrzeć, co działa, a co nie. A teraz, jak już mamy przetestowany ten skrypt i mam używać tylko jednej wersji, to już nie jest tak fajnie…

Co masz na myśli, kiedy mówisz, że już nie jest fajnie?

Wiesz, że uwielbiam eksperymentować i testować różne opcje. Testowanie nowego skryptu było dla mnie ciekawe i chętnie to robiłam.

A co się potem stało?

Teraz mamy gotowy skrypt, którego muszę się trzymać. I nie mogę go zmieniać. Muszę cały czas mówić to samo, zgodnie ze skryptem. Źle się z tym czuję...

Jak się czujesz, kiedy kolejny raz musisz powiedzieć to samo?

No… ja się jakby… wyłączam… Nie wiem, jak to się dzieje, ale jak mam kolejny raz powiedzieć to samo, to jakby się wyłączam… mój umysł się wyłącza.

Możesz mi powiedzieć więcej na temat tego wyłączania się umysłu?

Tracę koncentrację i odpływam w rozmowie z klientem. To przestaje być dla mnie ciekawe i staje się takie mechaniczne. Nudzi mnie strasznie…

Czyli, jeśli dobrze rozumiem, kiedy musisz powtarzać ten sam skrypt z wieloma klientami w ciągu dnia, to twój umysł się wyłącza i wygląda to tak, że tracisz koncentrację i odpływasz w rozmowie z klientem?

Tak, dokładnie tak. I nie mam ochoty dzwonić do kolejnego…

Rozumiem. Czyli póki testowałaś nowy skrypt, to było ok?

Tak, bo wtedy nie musiałam powtarzać wciąż tego samego, tylko mogłam sobie testować różne opcje. I to testowanie i sprawdzanie różnych opcji było super.

Rozumiem. Praca na tym stanowisku polega jednak na dzwonieniu do klientów zgodnie ze sprawdzonym skryptem. To ważne, aby biznes mógł być skalowalny. Zastanówmy się zatem, co możemy zrobić, abyś mogła robić wymagane rozmowy z klientami bez wyłączania się. Jakie masz pomysły?


Zauważ, że w dobrej rozmowie z pracownikiem:

  • Padają pytania otwarte zaczynające się od: Co, Jak, Kiedy. Nie ma w nich żadnych sugestii i założeń.
  • Jest również dużo pytań z prośbą o uszczegółowienie czegoś: To było tak?, Możesz mi coś więcej powiedzieć?, Co masz na myśli, kiedy mówisz, że…?. Dzięki dopytaniu, co pracownik miał na myśli, używając jakiegoś słowa czy hasła, możemy lepiej zrozumieć, co się za nim kryje.
  • W rozmowie używane są dosłowne sformułowania pracownika, aby w żaden sposób nie zniekształcać tego, co chce nam przekazać: Mówisz, że był fajny; wyłączanie umysłu; odpływanie w rozmowie.

To powoduje, że pracownik czuje się w pełni wysłuchany i bezpieczny z tym, co mówi i odczuwa. A to buduje zaufanie i umożliwia dojście do prawdziwej przyczyny problematycznego zachowania.

Leniwy pracownik? Nieodpowiedzialny? A co, jeśli się mylisz?

Moja najważniejsza rada brzmi: odkryj źródło problemu. Jedynie znając prawdziwą przyczynę zachowań pracownika, czyli mając dostęp do danych z „głębi góry lodowej”, możemy zacząć rozwiązywać zdiagnozowany problem. Dopiero teraz, kiedy znamy prawdę, ma to sens i może przynieść oczekiwane rezultaty.

To jednocześnie wcale nie znaczy, że rozwiązanie problemu będzie łatwe dla Ciebie czy korzystne dla pracownika. W przytoczonym przypadku Kasi może się okazać, że sprzedaż w oparciu o ściśle określony skrypt nigdy nie będzie możliwa i trzeba będzie znaleźć zadania bardziej dopasowane do predyspozycji pracownika. Kluczowe jest natomiast to, że Twoja energia i czas są inwestowane w pracę nad faktyczną przyczyną problemu, a nie w sztucznie stworzoną przez Twój umysł hipotezę.

Dochodzenie wraz z pracownikiem do źródła problemów, które zaprezentowałam w tym artykule, jest czymś typowym dla coachingowego stylu zarządzania. Pozwala on zaoszczędzić mnóstwo czasu i energii, które marnuje się na niepotrzebne i nieskuteczne działania (chociażby na system kar i nagród w pracy).

Gdybyś był zainteresowany pogłębieniem tego zagadnienia, sięgnij po książkę Igi Bielińskiej i Zofii Jakubczyńskiej Jeden na jeden. Odważne rozmowy z pracownikami oraz publikację Niezwykła moc zadawania pytań w zarządzaniu ludźmi autorstwa Olgi Rzyckiej.

A jeśli zależy Ci na naprawdę błyskawicznym i precyzyjnym rozwiązaniu problemu z pracownikami, którzy nie robią tego, o co prosisz, wypełnij prosty quiz. Dzięki niemu szybko dowiesz się, co naprawdę motywuje Twoich pracowników do wydajnej pracy – i na pewno nie będą to kolejne podwyżki!

Na podstawie Twoich odpowiedzi na 12 ekspresowych pytań testowych wygenerujemy raport, który od razu dostaniesz na maila – tak, abyś zawsze mógł do niego wrócić. Wszystko zajmie Ci mniej niż 3 minuty.

Znajdziesz też prawdziwe powody słabej motywacji swoich ludzi i wskazówki, co zrobić, aby chciało im się przenosić góry.

Daj sobie szansę na stworzenie zgranego i świetnie pracującego zespołu!

Sprawdź, co zabija motywację
Twoich pracowników

Rozwiąż quiz i problemy ze swoimi ludźmi



Dowiesz się:

  • dlaczego Twoi pracownicy wymigują się od obowiązków,
  • dlaczego nie chcą brać na siebie odpowiedzialności za pracę,
  • dlaczego zajmują się tylko tym, co pokażesz im palcem,
  • i co konkretnie zmobilizuje ich do świetnej pracy (uwaga – to nie pieniądze).

motiv_killer_form


Monika Madejska

Ekspert rozwoju talentów - pomaga małym i średnim przedsiębiorcom odkrywać ich mocne strony i na ich bazie budować skuteczne firmy. Rozwiązuje problemy z zarządzaniem sobą oraz ludźmi w biznesie. Specjalistka w dziedzinie przeciwdziałania wypaleniu zawodowemu.

Maciej Bielak

Z wykształcenia jest historykiem i politologiem, a z zamiłowania dziennikarzem. Jego największym hobby jest muzyka jazzowa. Poza tym jest miłośnikiem reportażu i literatury rosyjskiej.