Strategia Zarządzanie zespołem

Czego warto uczyć się od Japończyków – koncepcja TQM

Paweł Królak
Maciej Bielak

Koncepcja TQM na pierwszy rzut oka wydaje się niektórym trudna lub mało realna do wdrożenia w polskiej kulturze. Wielu właścicieli firm tak właśnie myśli, tracąc jednocześnie szansę na całkowitą zmianę swojego biznesu.

Tymczasem Total Quality Management może wprowadzić mały czy średni biznes w nowy etap rozwoju. Co więcej może zagwarantować mu zwycięstwo w walce z gigantami – np. wielkimi międzynarodowymi korporacjami, które przeganiają go zarówno pod względem finansów, intensywności działań marketingowych, jak i technologii.

Japończycy udowodnili nam, że małe firmy wcale nie są skazane na porażkę w starciu z korporacyjnym Goliatem. Musisz tylko wiedzieć, jak podejść do tematu…



TQM – co to jest

TQM (Total Quality Management – kompleksowe zarządzanie jakością) to metoda nieustannego doskonalenia całej firmy, zarówno produktu końcowego, jak i wszystkich działań, które prowadzą do jego powstania, oraz ludzi, którzy są zaangażowani w ten proces.

Pozornie mało optymistyczne założenie, że nikt nie jest doskonały, ma wielką zaletę – doskonaleniu podlegają zarówno szeregowi pracownicy przedsiębiorstwa, jak i najściślejsze kierownictwo.

Co więcej, w firmach zarządzanych metodą TQM rezygnuje się z nieustannej kontroli pracowników na rzecz uczenia ich mechanizmów samokontroli.

Przedsiębiorstwo objęte TQM-em odznacza się kilkoma unikalnymi cechami. Do kluczowych wyróżników firmy TQM należą:

  1. Poczucie pracowników, że funkcjonują w przyjaznym środowisku pracy, na które składają się partnerstwo, zaufanie, współpraca i otwartość we wzajemnych relacjach pomiędzy pracownikami oraz w kontaktach na linii szef–pracownicy.
  2. Stałe doskonalenie wszystkich pracowników, z szefem włącznie, a także wytwarzanie w pracownikach przekonania, że ich zaangażowanie w ten proces wynika nie z obowiązku, ale z ich własnego poczucia odpowiedzialności.
  3. Dostęp do wiedzy i narzędzi, które pozwolą wszystkim pracownikom ulepszać swoją pracę i całą firmę.
  4. „Doskonalenie sposobów doskonalenia” – stałe ulepszanie metod, dzięki którym można szkolić pracowników w zakresie TQM-u.

Historia TQM, czyli jak się to wszystko zaczęło

Tuż po II wojnie światowej Japonia przedstawiała obraz nędzy i rozpaczy – nie dość, że kraj był zniszczony, wyludniony i przegrany, to w dodatku stanowił gospodarczą ruinę. Jakby tego było mało, Japonia nie należy do państw hojnie obdarzonych przez naturę, więc większość zasobów naturalnych i surowców mineralnych niezbędnych do rozwoju gospodarczego tego kraju musiało pochodzić z importu. To z kolei wymagało od biednego państwa dodatkowych ogromnych nakładów finansowych.

Japonię można więc śmiało porównać do dzisiejszej Albanii. Czy chciałabyś mieć albański komputer? A może albański samochód? Telewizor? Tak samo były wtedy postrzegane produkty z Kraju Kwitnącej Wiśni.

Tymczasem w 1992 r. w pierwszej dziesiątce rankingu najlepszych jakościowo samochodów dostępnych na rynku amerykańskim aż siedem pozycji zajmowały koncerny japońskie.

Jak doszło do tego, że w ciągu 30 lat Japonia stała się gospodarczą potęgą, dominującą na tak trudnych rynkach jak elektronika i samochody? Jak to możliwe, że w Stanach Zjednoczonych, które są kolebką motoryzacji, auta japońskie zaczęły wygrywać z rodzimymi? Co tak mocno zmieniło Japonię?

No i najważniejsze pytanie: „Czy my możemy się tego od Japończyków nauczyć i odnieść podobny sukces?”.

Podstawy TQM – William Edwards Deming

W 1947 r. amerykański statystyk dr William Edwards Deming został wysłany do Japonii przez amerykański Departament Stanu jako nieformalny doradca alianckich władz okupujących ten kraj. Deming miał za zadanie pomóc Japonii stanąć na nogi po zniszczeniach wojennych.

Na spotkaniu z przedstawicielami japońskiej nauki i przemysłu przedstawił swoją koncepcję zarządzania, zupełnie inną od tej, która była znana i praktykowana na Zachodzie. To właśnie poznanie tego nowego sposobu zarządzania jest kluczem do zrozumienia przemian, jakie nastąpiły w Japonii.

Koncepcja Deminga, określana jako TQM, jest dość rozbudowana i jej omówienie wymagałoby stworzenia raczej opasłej książki niż artykułu. Taka książka zresztą powstała. Napisał ją Andrzej Jacek Blikle, właściciel znanej warszawskiej cukierni, nosi tytuł Doktryna jakości i naprawdę warto po nią sięgnąć w przyszłości, by dokładnie zapoznać się z modelem TQM.

Dziś natomiast dotknijmy podstaw TQM, które od razu można wykorzystać w zarządzaniu swoją firmą.

Koncepcja TQM

TQM ma 3 podstawowe założenia:

1. Stałe doskonalenie

Żeby firma mogła się rozwijać, musi być stale doskonalona. I warto tutaj zaznaczyć, że doskonalić należy dosłownie wszystko, całościowo, każdy element firmy.

W tym doskonaleniu mają też brać udział wszyscy – każdy pracownik firmy. Nie da się tu zastosować zrzucania zmiany na zewnętrznych konsultantów – zmiana w TQM-ie musi się dokonywać wewnątrz firmy. Podobnie jak nie możemy wynająć zewnętrznego konsultanta, który za nas będzie uprawiał sport i zdrowo się odżywiał po to, abyśmy my byli zdrowi.

Doskonalenie ma się też odbywać cały czas. Nigdy nie przyjdzie taki moment, że będziemy mogli stwierdzić: już wystarczy, jesteśmy wystarczająco doskonali.

2. Współpraca zamiast rywalizacji

Na Zachodzie najbliższym prawdy określeniem na opisanie relacji między pracownikami w firmie jest „wyścig szczurów”. Gdy szczury zostaną wpuszczone do tunelu, to nie tylko starają się biec jak najszybciej, ale też mają nietypowy zwyczaj podgryzania pięt swoich rywali, aby uniemożliwić im dalszy bieg.

Podobne zjawisko występuje w świecie biznesu. Pracownicy zamiast sobie pomagać, bardzo często nawzajem sobie przeszkadzają lub nawet celowo szkodzą, „podgryzają się” wzajemnie. Nauczyli się bowiem, że muszą rywalizować o wyniki, premię, awanse. Kultura zarządzania Zachodu wpoiła im, że osiągną sukces tylko wtedy, gdy wygrają z innymi, pokonają rywali.

Deming powiedział kiedyś, że główny hamulec zachodniej gospodarki to wynagrodzenie zależne od efektywności i wydajności pracy. Jeśli wynagradzamy pracowników za to, że są lepsi od innych, to efektem będzie to, że walczą oni ze sobą zamiast współpracować.

W TQM-ie zamiast rywalizacji buduje się zespół, bazując na współpracy. Relacje między pracownikami oparte są na życzliwości. Zamiast stosować zasadę kija i marchewki, w TQM-ie stosuje się tzw. zarządzanie godnościowe, oparte na szacunku dla pracownika. A dzięki kulturze współpracy pracownicy chętnie uczestniczą w realizowaniu pierwszej zasady TQM-u, czyli w ciągłym doskonaleniu firmy.

Wiele osób powie zapewne, że to jest możliwe w kulturze japońskiej, ale nie jest możliwe w polskich realiach. Rzeczywistość pokazuje jednak, że te same zasady współpracy można wprowadzić także u nas. Coraz Lepsza Firma jest tego najlepszym przykładem. I Ty, Drogi Przedsiębiorco, również możesz je wprowadzić u siebie. Wymaga to jednak przede wszystkim zmiany przekonań zarówno osób kierujących firmą, jak i samych pracowników.

3. Myślenie systemowe

Firma jest w TQM-ie traktowana jako system, zbiór powiązanych ze sobą elementów, które muszą ze sobą dobrze współpracować. Najlepiej różnicę między tym podejściem a znanym nam powszechnie spojrzeniem na zarządzanie możemy zobaczyć na przykładzie rozwiązywania problemów.

TQM – przykłady realizacji

Gdy w firmie zarządzanej w sposób tradycyjny pojawi się problem, to pierwszą rzeczą, jaką najczęściej się wtedy robi, jest szukanie winnego. Po znalezieniu winnego należy go ukarać (w skrajnym przypadku zwolnić) i problem uznaje się za rozwiązany do czasu jego następnego wystąpienia.

W koncepcji TQM podejście do problemów wygląda całkowicie inaczej. Badania robione przez Deminga pokazały, że zależnie od kraju 85–95% problemów w firmach wynika z błędów systemu, a nie człowieka. Zatem absolutna większość problemów wynika z tego, że źle zaprojektowano procedury lub praktykę działania.

Czyli niezależnie od tego, czy daną rzecz będzie wykonywał pracownik dobry czy kiepski, to i tak jest bardzo prawdopodobne, że problem się pojawi, ponieważ błąd tkwi w systemie. Dlatego zamiast szukać winnych, zgodnie z koncepcją TQM-u należy znaleźć błąd w systemie i go wyeliminować. Dzięki temu unikniemy także podobnych błędów w przyszłości.

Przenosząc to na przykład sklepów internetowych: zamiast karać pakowacza, że wysłał klientowi niewłaściwy produkt, tak zaprojektuj system, by takiego błędu nie dało się popełnić.

Możesz na przykład wprowadzić stałą zasadę, że każda przesyłka musi być przed spakowaniem sprawdzona przez dwie osoby. Warto tu podkreślić: przez dwie różne osoby, a nie dwa razy przez tę samą osobę, bo swoich błędów zwykle się nie widzi.

Zasady TQM

Nie da się po prostu postanowić „od dziś prowadzę firmę zgodnie z TQM”. Kompleksowe zarządzanie jakością trzeba wdrażać do firmy procesowo.

Ważne są 3 zasady TQM:

  1. stałe doskonalenie, o którym już wiesz,
  2. a także tworzenie zaplecza wiedzy oraz umiejętności
  3. i kluczowe… budowanie zaangażowania.

Tworzenie zaplecza wiedzy i umiejętności

Na ten etap budowy TQM-u w firmie składa się 9 zadań:

  • wewnętrzne szkolenia dla całej załogi o tematyce TQM,
  • określenie obecnych w firmie procesów,
  • identyfikacja relacji na linii dostawca–odbiorca między procesami,
  • określenie produktu firmy i identyfikacja jej klientów (nie zawsze jest to łatwe),
  • uruchomienie kół jakości, o których więcej dowiesz się od Bliklego tutaj,
  • określenie standardów jakościowych dla produktów biorących udział w procesach zachodzących w firmie,
  • rozpisanie procedur dla wszystkich procesów wewnątrzfirmowych,
  • ustalenie zasad reagowania na błędy (warto jeszcze raz podkreślić, że w przypadku TQM-u „reagowanie na błędy” nie oznacza odnalezienia i ukarania winnego, tylko wykrycie i redukcję przyczyny błędu oraz zrekompensowanie strat klientowi),
  • stworzenie harmonogramu szkoleń dla wszystkich pracowników.

Po szczegółowe omówienie każdego z tych punktów warto sięgnąć do książki Doktryna jakości Bliklego. Teraz skupmy się na tej zasadzie TQM, która bardzo często sprawia przedsiębiorcom problem. Chodzi oczywiście o…

Budowanie zaangażowania w TQM

Etap budowania zaangażowania jest kluczowy dla wdrażania systemu TQM. Jeśli bowiem pracownicy i kierownictwo firmy nie zaakceptują zmian, które chcesz wprowadzić, to nowa metoda zarządzania nie sprawdzi się nawet wtedy, gdy na zewnątrz wszyscy będą się do niej stosować.

Budowanie zaangażowania polega na tym, że wszystkich pracowników w firmie (również tych ze ścisłego grona kierowników) trzeba przekonać, że wielkie zmiany mają sens dla obydwu stron – firmie przyniosą większe zyski, a pracownikom poprawią standard pracy.

W tym miejscu warto zwrócić uwagę na formę, w jakiej warto przekazywać pracownikom informacje o zmianach zachodzących w firmie.

Blikle etap budowania zaangażowania rozumie jako proces przekonywania wszystkich zatrudnionych w firmie, że „rozpoczynająca się głęboka i rozległa rewolucja organizacyjna firmy ma sens”.

Warto jednak przemyśleć, czy słowo „rewolucja” jest odpowiednie, a to z dwóch powodów. Po pierwsze, każdy człowiek odczuwa naturalny lęk przed zmianami, a świadomość „rewolucyjności” tych zmian tylko potęguje ten – niepotrzebny przecież – opór. Po drugie, w filozofii TQM zmiany mają charakter ewolucyjny, a nie rewolucyjny, więc określenie „rewolucja” nie jest w tym przypadku najbardziej adekwatne.

Doświadczenia menedżerów wdrażających TQM pokazują, że najskuteczniej angażuje się pracowników do budowy tej metody w firmie, pokazując im, że kierownictwo jest zainteresowane poprawą warunków ich pracy.

Wynikają z tego dla firmy 3 bardzo istotne korzyści:

a) Większe zaufanie pracowników do kierownictwa i wprowadzanych zmian. Szef, który interesuje się pracą swojego podwładnego, na pewno łatwiej zachęci człowieka do zaangażowania się w proces budowy TQM-u. Zaangażowanie będzie jeszcze większe wtedy, gdy postulowane przez pracowników zmiany zostaną wprowadzone najszybciej, jak się da.

b) Pracownicy mogą wskazać nowe, niespodziewane kierunki zmian. A szef może dowiedzieć się o swojej firmie więcej niż na podstawie obserwacji nawet najlepszych menedżerów.

c) Głód wiedzy. Pracownik zachęcony do analizy swojej pracy i przeszkód, jakie napotyka podczas wykonywania obowiązków, zaczyna potrzebować coraz to nowych narzędzi i wiedzy niezbędnych do doskonalenia swojej pracy i sam zaczyna dbać o własne potrzeby w pracy.

Mimo tych ewidentnych korzyści musisz mieć świadomość, że na etapie budowania zaangażowania staniesz przed koniecznością pokonania wielu potencjalnych źródeł oporu swoich pracowników.

Opór wobec zasad TQM

Wydawać by się mogło, że skoro TQM jest tak dobrą metodą zarządzania, to każdy powinien łatwo zrozumieć, że jej wprowadzenie każdemu przyniesie wyłącznie korzyści. Praktyka jest jednak zupełnie inna.

Wprowadzenie TQM-u oznacza bowiem zmianę w podejściu do jakości (myślenie systemowe, stawianie znaku równości pomiędzy jakością produktu a jakością procesów zachodzących w firmie) i w podejściu do zarządzania zasobami ludzkimi (współpraca zamiast rywalizacji, rezygnacja z kija i marchewki).

Zmiany zachodzą wprawdzie powoli (ewolucja zamiast rewolucji), natomiast funkcjonowanie firmy po wprowadzeniu TQM-u zmienia się dość znacząco. W takiej sytuacji opór przeciwko zmianom jest jak najbardziej naturalny.

Rodzaje oporu wobec TQM

Opór wobec TQM-u może przybrać dwie formy określane jako syndrom zablokowanej klamki i syndrom obracającej się klamki.

Syndrom zablokowanej klamki w naszym przypadku oznacza pojawienie się jawnej grupy przeciwników wprowadzenia TQM-u, którzy otwarcie krytykują nową metodę i odmawiają podporządkowania się nowym regułom wprowadzanym w firmie.

Syndrom obracającej się klamki występuje wtedy, gdy oponenci działają w ukryciu. W takiej sytuacji przeciwnicy TQM-u nie wyrażają swoich poglądów wprost – „my oczywiście jesteśmy jak najbardziej za TQM-em, ale…”. No właśnie: ale! Swoją niechęć do wprowadzanych zmian rozkładają na setki racjonalnych argumentów (np. nawał pracy, pilniejsze potrzeby itp.).

Reasumując: w syndromie zablokowanej klamki mamy do czynienia z jawnym oporem, a w syndromie obracającej się klamki przeciwnicy kompleksowego zarządzania są „za, a nawet przeciw” TQM-owi.

Skąd nazwy tych zjawisk? Do lat 50. XX w. w samochodach klamki przypominały te stosowane w budynkach. W takich klamkach montowano dwa rodzaje zamków. W zamkach pierwszego rodzaju wraz z przekręceniem kluczyka traciło się możliwość pochylenia ramienia klamki. Ale złodzieje łatwo radzili sobie z takim zabezpieczeniem, więc wymyślono drugi rodzaj zamka, w którym zamknięcie drzwi powodowało odłączenie klamki od mechanizmu ryglowania drzwi. W tak zamkniętym zamku klamkę można było obracać w każdą stronę, nie powodując otwarcia drzwi.

Dla szefa gorsza jest sytuacja, w której pracownicy nie chcą wprost wyrazić swoich obaw czy argumentów. Paradoks tej sytuacji polega na tym, że jeśli ktoś twierdzi, że jest „za TQM-em, ale…”, to Tobie jako szefowi trudniej będzie przekonać go do swoich racji, bo przecież werbalnie jest „za” i ciężko mu cokolwiek zarzucić. Natomiast jawni przeciwnicy są uciążliwi, ale użyteczni, ponieważ podpowiadają, w jakim kierunku powinny zmierzać wysiłki mające przekonać ich do wprowadzanych zmian. Przeciwnicy zakamuflowani takiej szansy nie dają.

Źródła oporu wobec TQM-u i sposoby ich pokonania (według Andrzej Bliklego)

1. Opór techniczny – strach przed nowymi wyzwaniami, np. obawa pracownika czy kierownika, że nie poradzi sobie z nowymi narzędziami, np. prowadzeniem kół jakości czy odnalezieniem się w systemie bez kija i marchewki.

W takiej sytuacji należy poświęcić dużo czasu na warsztaty psychologiczne. Jeśli natomiast problem tkwi w braku znajomości nowych narzędzi – należy poświęcić więcej czasu na szkolenia praktyczne.

2. Opór polityczny – obawa przed stratami własnymi poniesionymi w związku z wprowadzanymi zmianami. Może to być strach przed obniżką wynagrodzenia, a także utratą premii czy stanowiska. Taki lęk nie jest bezpodstawny, ponieważ czasem rzeczywiście dochodzi do tych zjawisk. Do oporu politycznego można też zaliczyć brak wiary w sens dotychczasowej pracy i przeświadczenie o braku przydatności nabytych umiejętności.

Jeśli chcemy wyeliminować opór polityczny, najlepiej jest rozmawiać z pracownikami i podkreślać korzyści, jakie uzyskają dzięki wprowadzeniu TQM-u.

3. Opór indywidualny – niechęć wynikająca z dawnych indywidualnych przeżyć konkretnego człowieka, niekoniecznie związanych z firmą. Te przeżycia mogą być bardzo różne, np. negatywne konsekwencje, jakie poniósł człowiek w wyniku transformacji w swojej poprzedniej pracy, bolesne przemiany w życiu osobistym czy zaburzenia osobowości. Lęki takiego człowieka mogą przenieść się na awersję do wszelkich zmian w firmie. Człowiek wykazujący opór indywidualny najprawdopodobniej chciałby, żeby przynajmniej w pracy wszystko przebiegało tak jak zwykle, bez większych zmian.

Likwidacja oporu indywidualnego może być najtrudniejsza, ponieważ metoda zwalczania oporu musi być dostosowana do konkretnego człowieka. Na pewno należy jednak rozważyć rozbudowany program szkoleń lub coaching indywidualny.

4. Opór organizacyjny – powszechny brak wiary w powodzenie nowego przedsięwzięcia podzielany przez dużą część pracowników lub całą załogę. Inaczej mówiąc – masowe malkontenctwo.

Z ust pracowników można wtedy usłyszeć standardowe stwierdzenia używane w podobnych sytuacjach, np.: „U nas to się nie może udać”, „Tu jest Polska, nie Japonia”, „Po co zmieniać coś, co było przez tyle lat”, „A kto za to wszystko zapłaci?”, „A jaką mam gwarancję, że…”, „A co ja będę z tego miał?” itp.

Opór ten nie dotyczy wyłącznie szeregowych pracowników – równie oporne bywają osoby zatrudnione na stanowiskach kierowniczych. Opór organizacyjny wbrew pozorom nie jest wyłącznie polską specjalnością – jeszcze dziś wielu szefów i pracowników na całym świecie reaguje alergicznie na jakąkolwiek próbę wprowadzenia TQM .

Najlepszą formą redukcji oporu organizacyjnego według Bliklego jest wydzielenie w zespole komórki organizacyjnej stosującej TQM i stawianie jej za wzór pokazujący reszcie załogi, że „to się może udać”.

Sęk w tym, że nie każda firma jest na tyle duża, żeby móc sobie na to pozwolić. Wydaje się, że bardziej uniwersalnym rozwiązaniem jest identyfikacja najważniejszych postaci w „opornej” grupie (pamiętaj, że każdy opór grupowy, nawet najlepiej zorganizowany, musi mieć lidera) i koncentrowanie się na zapewnianiu tych osób o skuteczności TQM-u. Jeśli zmiękczysz liderów, ci prawdopodobnie zaczną przekonywać pozostałych członków grupy o słuszności nowej metody (a słowo kolegi z reguły jest skuteczniejsze niż słowo szefa).

5. Opór emocjonalny – lęk przed przejściem od modelu zarządzania za pomocą kija i marchewki do budowania partnerstwa. Opór emocjonalny dotyka przede wszystkim kierowników, którzy nie umieją po ludzku rozmawiać ze swoimi podwładnymi i boją się utraty prestiżu wśród pracowników.

Opór emocjonalny da się wyleczyć poprzez systematyczne przeszkalanie kierowników każdego stopnia ze stosowania narzędzi TQM-u, a także przez akcentowanie możliwych korzyści, jakie osiągną dzięki stosowaniu nowej filozofii zarządzania. Nie od rzeczy będą także warsztaty z komunikacji interpersonalnej – przejście do modelu partnerskiego oznacza całkiem inny sposób komunikowania się z pracownikami, którego kierownicy też muszą się nauczyć.

Peter Drucker stwierdził, że najmniej wydajna jest praca niewolnika, a najbardziej wydajna jest praca ochotnika. Jeśli wprowadzając kompleksowe zarządzanie jakością, natrafisz na opór ze strony pracowników i skutecznie go wyeliminujesz, możesz być pewny, że Twoi pracownicy staną się ochotnikami TQM-u, a nie niewolnikami tego systemu.

6. W tym miejscu warto zwrócić uwagę na jeszcze jedno źródło oporu, którego Blikle nie wymienia: brak wiedzy. Opór wobec wprowadzenia TQM-u nie musi wynikać z mentalności czy psychiki pracowników. Równie dobrze problem może tkwić w niewiedzy pracowników, którym nikt nie wytłumaczył, o co chodzi w kompleksowym zarządzaniu jakością.

Dlatego nigdy nie żałuj czasu na informowanie pracowników, „o co w tym chodzi”, bo na pewno nie będzie to czas stracony.

A jeśli TQM Cię zaciekawił i chcesz wiedzieć na temat różnych sposobów prowadzenia biznesu jeszcze więcej, wpisz swojego maila w formularzu poniżej. Czeka na Ciebie niespodzianka. :)

Chcesz wejść na wyższy poziom?
Pobierz listę 52 książek biznesowych
na 52 tygodnie roku


Co zyskasz:

  • spokój – przestaniesz się zastanawiać, co czytać,
  • prestiż – dołączysz do przedsiębiorców, którzy chcą rozwijać swój biznes,
  • pewność – znajdziesz w tych książkach porady, które można wykorzystać w polskich realiach małej firmy, a nie w oderwanych od rzeczywistości światowych korporacjach.

52ksiazki_form2


Pobierając materiały, wyrażam zgodę na otrzymywanie newslettera i informacji handlowych od Coraz Lepszej Firmy.
Mogę cofnąć zgodę w każdej chwili. Dane będą przetwarzane do czasu cofnięcia zgody.


Paweł Królak

Przedsiębiorca i strateg biznesowy, założyciel, prezes zarządu i największy akcjonariusz Grupy Coraz Lepsza Firma S.A.

W ciągu zaledwie kilku lat zbudował od zera firmę wartą ponad 30 milionów złotych na rynku, na którym wszyscy mówili, że to absolutnie niewykonalne. Dziś firma obsługuje ponad 8000 klientów, zatrudnia 30 osób i rośnie w tempie Doliny Krzemowej (dwucyfrowe wzrosty miesiąc do miesiąca).

Gościnnie wykłada na studiach biznesowych i MBA, pisze książki i niezliczone artykuły.

Maciej Bielak

Z wykształcenia jest historykiem i politologiem, a z zamiłowania dziennikarzem. Jego największym hobby jest muzyka jazzowa. Poza tym jest miłośnikiem reportażu i literatury rosyjskiej.