Obowiązkowe lektury przedsiębiorcy - Leadership toolbox, Robert St. Bokacki

Czy przywódcą człowiek się po prostu rodzi i ma do tego naturalne predyspozycje, które sprawiają, że będzie świetnie kierował ludźmi, czy jednak jest to coś, czego można się nauczyć, kim można się stać? Autor omawianej książki pt. Leadership Toolbox – Robert St. Bokacki – twierdzi, że każdy ma szansę zostać wspaniałym liderem, a osoby, które odniosły zwycięstwo, rodzą się po prostu zwykłymi ludźmi. Każdy może stać się liderem pod warunkiem, że odważnie przystąpi do ciężkiej pracy nad sobą i będzie to robił systematycznie. Ta konsekwencja jest kluczem do przywódczego sukcesu.

I w książce Leadership Toolbox przyglądamy się właśnie temu, jacy powinni być w dzisiejszych czasach, tak szybko się zmieniających i biegnących z prędkością światła, przywódcy, menedżerowie czy liderzy (przewijają się różne nazwy).

Jak zaznacza autor, książka powstała na bazie wieloletniego doświadczenia w pracy z menedżerami wielu organizacji z różnych sektorów rynku w Polsce, Wielkiej Brytanii, Rosji i na Ukrainie. Zawiera również praktyczne studia przypadków wyprowadzone z rzeczywistych sytuacji przywódczych.

A przede wszystkim zawiera i omawia tzw. menedżerską skrzynkę z narzędziami (właśnie owo leadership toolbox). To zestaw modeli zachowań pomagający i wskazujący, jak skutecznie reagować w sytuacjach związanych z kierowaniem ludźmi. Jak zapewnia autor, z tych technik może skorzystać: zarówno brygadzista pracujący na linii produkcyjnej, jak i menedżer kierujący zespołem handlowców, a także dyrektor ministerialnego departamentu czy menedżer wyższego szczebla w międzynarodowej korporacji.

Książka jest bardziej techniczna i teoretyczna (przez to momentami może się wydawać nudna i sucha), choć wiedzę na temat różnych narzędzi stosowanych w kierowaniu ludźmi uzupełniają studia przypadków. Jeśli więc ktoś lubi podziały i podzialiki, to zapraszam :-)

Autor twierdzi, że w tak szybko zmieniających się warunkach biznesowych to pracownicy są elementem, który da organizacji przewagę. To oni są najcenniejszym potencjałem, to od nich zależy sukces firmy. Jednak jak sukces firmy zależy od pracowników, tak pracownicy zależą głównie od jakości menedżerów i kultury organizacji. A z kolei menedżerowie powinni tak kierować swoimi podwładnymi, żeby ci stawali się coraz bardziej samodzielni i odpowiedzialni. Liderom ma w tym pomagać właśnie owa skrzynka z narzędziami, do której mogą sięgać w zależności od potrzeby i sytuacji.

Czym jest przywództwo?

Zaczynamy od fundamentów, czyli od poszukiwania odpowiedzi na pytanie, czym jest przywództwo. Czy chodzi o efekty, czy to raczej relacje z ludźmi? A może chodzi o wrodzone predyspozycje do przewodzenia innym? A może to po prostu funkcja i pozycja społeczna, a nie zdolności czy kompetencje? Poznacie tu też 4 cechy, które mają wpływ na wiarygodność przywódców.

Autor przywołuje 5 poziomów przywództwa, zaczerpniętych z książki Johna Maxwella Być liderem. Oczywiście na im wyższy poziom tego przywództwa się wzniesiesz, tym większą jakość zyskuje organizacja. Warto przytoczyć tutaj te 5 poziomów:

1. Poziom pierwszy: stanowisko – ten poziom można określić zdaniem: „Ludzie wykonują Twoje polecenia, bo im kazałeś”. Tu jesteś kierownikiem z tytułu, a nie przywódcą. Pociąga to za sobą niższe morale ludzi i mniejszy szacunek dla przełożonego.
2. Poziom drugi: budowanie więzi – „Ludzie podążają za Tobą, bo chcą za kimś podążać”; czynią to jednak z braku lepszych kandydatów. Mogą sami wykreować lepszego, nieformalnego przywódcę.
3. Poziom trzeci: rezultaty – „Ludzie podążają za Tobą, szanując to, co zrobiłeś dla firmy”.
4. Poziom czwarty: kształtowanie ludzi – „Ludzie podążają za Tobą, szanując to, co zrobiłeś dla nich”; na tym poziomie kreujesz nowych przywódców.
5. Poziom piąty: osobistość – „Ludzie podążają za Tobą z powodu tego, kim jesteś i co sobą reprezentujesz”.

Podstawy przywództwa

Autor pisze, że kluczem do skuteczności w kierowaniu ludźmi jest dziś przywództwo i kierownicze kompetencje menedżerów. Poznacie więc tutaj 6 zasad kierowania ludźmi, którymi powinien kierować się menedżer. To takie podstawowe zasady jego postępowania:

1. Uczyń ludzi osią swojej organizacji.
2. Kieruj się zasadami, które głosisz.
3. Okazuj ludziom szacunek.
4. Nie bój się kontrolować i oceniać.
5. Zapewnij ludziom wsparcie, jakiego potrzebują.
6. Bądź coraz lepszy.

Poznacie tu też 5 filarów naszego leadership toolbox, a są to: cykl kierowania ludźmi, style przewodzenia, stopień samodzielności pracownika, charakter zadania oraz menedżerska skrzynka z narzędziami.

Cykl kierowania ludźmi

Zaczynamy od pierwszego elementu, czyli od tajemniczego na razie cyklu kierowania ludźmi. Ów cykl to jednak nic innego, jak cały proces przekazania danemu pracownikowi zakresu zadań, które ma wykonywać i za które teraz ten pracownik ma być odpowiedzialny. Im dana osoba staje się bardziej samodzielna w wykonywaniu zadania, tym oczywiście zmienia się poziom wsparcia i kontroli szefa.

Taki cykl składa się z następujących elementów:

1. Najpierw następuje zlecenie, czyli zlecamy pracownikowi dane zadanie, które ma od teraz wykonywać.
2. Na tej drodze wspieramy go, ucząc nowego zadania: po pierwsze będzie to wsparcie techniczne – musimy dać pracownikowi narzędzia, których będzie potrzebował do wykonywania danego zadania; po drugie to także wsparcie o charakterze rozwojowym – przekazujemy mu wiedzę na temat zadania; po trzecie o charakterze motywacyjnym – chodzi o pozytywne nastawienie do zadania.
3. Kolejny etap to kontrolowanie: tu w razie czego – jeśli coś idzie źle – interweniujemy i przekazujemy informację zwrotną.
4. Wzmacniamy, gdy wyniki są zadowalające.

Style przewodzenia

Autor pisze, że kluczem do magicznej formuły motywowania pracowników są zachowania menedżera, jego postawa – mówiąc krótko: jego styl przewodzenia. Autor proponuje, żeby ów styl przewodzenia dostosować do stopnia samodzielności pracownika i charakteru zadania, i wymienia trzy rodzaje stylów przewodzenia:

1. Może to być styl instruujący – tutaj szef wydaje polecenia i konkretne instrukcje, jak dana rzecz ma być zrobiona. Sprawuje on ścisły nadzór nad zadaniem.
2. Inny styl to delegujący – tutaj już pracownicy mają większy wpływ na tok pracy.
3. I ostatni styl to uprawniający – tutaj szef bez żadnego bezpośredniego nadzoru przekazuje swoim ludziom zadania i zostawia im swobodne pole do działania, ufając ich wiedzy i umiejętnościom.

Jak łatwo się domyślić, inny styl przewodzenia będzie bardziej pasował do pracowników początkujących, jeszcze niesamodzielnych, którzy dopiero zapoznają się ze swoimi obowiązkami, dopiero nabywają wiedzę; inny będzie bardziej adekwatny wobec pracowników doświadczonych, z wysokim poziomem kompetencji.

W tym rozdziale znajdziecie też test stylów przewodzenia – po jego zrobieniu będziecie mogli się dowiedzieć, który styl przewodzenia preferujecie, a który u Was leży i wymaga rozwinięcia, czy jesteście elastyczni przy wyborze stylów przewodzenia i czy Wasz dominujący styl jest skuteczny.

Stopień samodzielności pracownika

Jak nietrudno się domyślić, pracownik może być samodzielny, częściowo samodzielny (czyli uczący się) i niesamodzielny. W książce poznacie 6 czynników, które mają wpływ na samodzielność pracownika. Są to: kompetencje, jego osobowość, zaangażowanie, zasoby, uprawnienia oraz zaufanie. W rozdziale jest też do wykonania test analizy stopnia samodzielności pracownika.

Charakter zadania

W tym rozdziale poznacie 4 rodzaje zadań, dowiecie się, które powinny zostać przekazane danym pracownikom, biorąc pod uwagę ich stopień samodzielności, i jaki styl przewodzenia najlepiej się sprawdzi przy danym charakterze zadania. Tylko brzmi to skomplikowanie :-)

I tak np. mogą być zadania, które ze względu na cel postawiony sobie przez firmę, mają bardzo duże znaczenie i duży wpływ na wynik, ale są to jednocześnie zadania wymagające krótkiego czasu na realizację lub też wymagające dłuższego czasu na osiągnięcie efektywności. Mogą też istnieć zadania, które mają mały wpływ na wynik firmy. Dowiecie się tutaj, które z tych zadań powinny być raczej przydzielane pracownikom samodzielnym, a które osobom dopiero uczącym się.

Tu zobaczycie też ciekawie rozpisany proces rozwoju pracownika, żeby doprowadzić go do samodzielności w odniesieniu do wielu zadań w możliwie jak najkrótszym czasie.

Menedżerska skrzynka z narzędziami

Co ciekawego znajdziecie w menedżerskiej skrzynce z narzędziami? Wybieramy je oczywiście, biorąc pod uwagę stopień samodzielności pracownika i charakter zadania.

Mamy tutaj:

1. Narzędzia zlecania – instruowanie, delegowanie, uprawnianie.
2. Narzędzia wspierania – trening, rozwiązywanie problemów, coaching.
3. Narzędzia kontrolowania – nadzór, monitorowanie wskaźników, przeniesienie kontroli.
4. Narzędzia interweniowania – korygowanie ultymatywne, korygowanie konsultatywne, feedback.
5. Narzędzia wzmacniania – udzielanie pochwał, nagradzanie, powierzanie odpowiedzialności.

Dalsza część książki omawia po kolei każdy rodzaj z tych narzędzi. Schemat omówienia każdego z nich wygląda mniej więcej jak w poniższym schemacie, a autor odpowiada na następujące pytania:

• co jest celem danego narzędzia, np. celem instruowania jest szczegółowe przedstawienie pracownikowi sposobu realizacji konkretnego zadania,
• w jakiej sytuacji stosujemy dane narzędzie – trzymając się naszego przykładu instruowania, stosujemy je np. wtedy, gdy pracownik po raz pierwszy ma wykonać dane zadanie,
• jaka powinna być komunikacja menedżera – przy instruowaniu będzie to raczej komunikacja jednokierunkowa, polegająca na wskazówkach dla pracownika, dlaczego, co i w jaki sposób ma być zrobione,
• jakie mogą wystąpić zagrożenia wynikające ze stosowania danego narzędzia,
• z jakich etapów powinno się składać zastosowanie w praktyce danego narzędzia – nasze instruowanie modelowo powinno przebiegać następująco:
  • przedstaw cel rozmowy,
  • opisz zadanie,
  • daj pracownikowi czas na pytania,
  • uzyskaj potwierdzenie zrozumienia,
  • zakończ rozmowę;
• zilustrowanie danego narzędzia na przykładowej sytuacji z pracownikiem.

Rozwój osobisty lidera

To, co jest tak naprawdę kluczem w przywództwie, to praca nad sobą samego lidera. To nie jest coś jednorazowego – to bardziej proces. Autor przedstawił tutaj schemat rozwoju menedżera, na który składają się:

1. samoocena – to trochę taka refleksja nad sobą (tutaj test samoocena kompetencji menedżera),
2. wybór priorytetów i wyznaczanie celów,
3. tworzenie planu rozwoju,
4. ewaluacja w działaniu.

Na koniec ładny cytat z książki:

W jaki sposób zostałeś menedżerem? Z nominacji! A jak możesz stać się przywódcą? Tylko dzięki opinii ludzi, którymi kierujesz. Można przez większość swojej kariery pracować na różnych stanowiskach menedżerskich i nigdy nie wznieść się z poziomu szefa do bycia przywódcą.

O autorze

Robert St. Bokacki – trener, konsultant, coach i mówca motywacyjny. Współtwórca i wiceprezes Kontekst HR International Group. Pracuje dla renomowanych firm i instytucji publicznych w Polsce i zagranicą. Uczy przywództwa, kierowania ludźmi, motywowania i sprzedaży. Jest autorem lub współautorem kilkudziesięciu publikacji i książek z zakresu przywództwa oraz pomysłodawcą koncepcji Leadership Toolbox.

Chcesz wejść na wyższy poziom?

Pobierz listę 52 książek biznesowych
na 52 tygodnie roku

Co zyskasz:

• spokój – przestaniesz się zastanawiać, co czytać,
• prestiż – dołączysz do przedsiębiorców, którzy chcą rozwijać swój biznes,
• pewność – znajdziesz w tych książkach porady, które można wykorzystać w polskich realiach małej firmy, a nie w oderwanych od rzeczywistości światowych korporacjach.

POBIERAM »
Pobierając materiały, wyrażam zgodę na otrzymywanie newslettera i informacji handlowych od Coraz Lepszej Firmy.
Mogę cofnąć zgodę w każdej chwili. Dane będą przetwarzane do czasu cofnięcia zgody.

Justyna Królak

Pasjonatka lektur rozwojowych, biznesowych i ciągłego doskonalenia. Przez wiele lat szefowa Klubu Książki Tolle.pl. Prywatnie jest szczęśliwą żoną Coraz Lepszego Szefa.