Strategia Obowiązkowe lektury przedsiębiorcy

Obowiązkowe lektury przedsiębiorcy – Jak upadają giganci, Jim Collins

Justyna Królak

Świat pędzi do przodu i co chwilę się zmienia – wymyka się nam spod kontroli. Wielkie firmy, które trwały od wielu lat niczym kolosy i do istnienia których byliśmy przyzwyczajeni, nagle przewracają się jak ogromne kostki domina i odchodzą w niebyt. Choć gdyby sięgnąć do historii, okazuje się, że problem nie jest wcale nowy. Upadło przecież Egipskie Stare Państwo, cywilizacja Majów, Ateny czy Rzym.

Jim Collins, autor książki Od dobrego do wielkiego, omawiał w niej grupę cech, które sprawiają, że firma z przeciętnej staje się wielką i zwycięską organizacją. Tym razem w książce „Jak upadają giganci” przechodzimy na „ciemną stronę mocy”, żeby przyjrzeć się temu, co powoduje, że firmy upadają.

(Poniżej ciąg dalszy artykułu...)

Nie chodzi oczywiście o jakieś masochistyczne znęcanie się nad tymi firmami, ale o gruntowne i rzetelne przeanalizowanie ich przypadków, żebyśmy mogli zrozumieć, jak doszło do tej katastrofy. Na tej podstawie możemy wyciągnąć wnioski, jak powinniśmy działać, żeby móc w przyszłości uniknąć tego we własnej firmie.

Bo – to niepodważalna teza na początek – każda instytucja – bez względu na to, jak wspaniała – jest narażona na upadek. Nieważne, ile osiągnęła, jak daleko zaszła i jak duże ma wpływy – katastrofa grozi jej w każdej chwili. Brzmi złowieszczo… Jednak druga strona medalu mówi: Upadku można uniknąć. Jego zwiastuny można zauważyć z dużym wyprzedzeniem.

Zatem Jim Collins w swojej kolejnej książce przedstawia oparte na wynikach badań wyjaśnienie, jak może dojść do upadku firm, nawet tych pozornie niezwyciężonych.

Na początek kilka pytań, na które Jim Collins udziela w książce odpowiedzi:

  • Skąd będę wiedział, że zbliża się koniec?
  • Co doprowadziło firmę do punktu, w którym upadek stał się widoczny i co zrobiono, kiedy zorientowano się w sytuacji?
  • Czy są jakieś charakterystyczne objawy „choroby”, która prowadzi do upadku? Czy można odwrócić ten proces?
  • Czy możliwe jest leczenie prewencyjne?

Collins mówi o procesie upadania firmy jako o chorobie: na początku jest ona trudniejsza do wykrycia, ale łatwiejsza do wyleczenia. Z biegiem czasu – im bardziej się ta choroba rozwija – staje się łatwiejsza do wykrycia, ale trudniejsza do wyleczenia.

Z jego analiz i wniosków zrodził się schemat upadania gigantów… W wielkim skrócie wygląda on następująco:

  • Etap 1: Pycha zrodzona z sukcesu
  • Etap 2: Chaotyczne sięganie po więcej
  • Etap 3: Negowanie ryzyka i zagrożenia
  • Etap 4: Rozpaczliwe szukanie ratunku
  • Etap 5: Odejście w niebyt lub nieistotność

Etap 1: Pycha zrodzona z sukcesu

Etap pierwszy zaczyna się wtedy, gdy ludzie stają się aroganccy i przeceniają własne umiejętności i sukcesy. Główne cechy na tym etapie to:

  1. Ludzie zaczynają wierzyć, że sukces jest czymś, na co zasłużyli, a nie czymś przypadkowym czy osiągniętym ciężką pracą wbrew przeciwnościom losu. Firma zaczyna wierzyć, że sukces jest jej pisany bez względu na wszystko.
  2. To zaniedbanie swojej pierwotnej misji, w której „co” zastępuje „dlaczego”.
  3. Firma traci chęć nieustannego uczenia się, jakby mówiła: „jesteśmy tak wielcy, że możemy wszystko”.

Etap 2: Chaotyczne sięganie po więcej

Z tego wielkiego mniemania o sobie firma przechodzi w etap drugi: chaotycznie sięga po więcej. Główne objawy tego etapu to:

  1. Sukces osiągnięty wcześniej staje się źródłem presji, żeby jak najszybciej następował w firmie wzrost. To gorączkowe dążenie do wywołania wzrostu wpędza firmę w błędne koło.
  2. Działania firmy w celu osiągnięcia wzrostu stają się chaotyczne. Firma często wybiera takie działania, które nijak się mają do jej głównej misji, do jej nadrzędnych wartości, które stały u jej początku i przyczyniły się do jej sukcesu. Najważniejszy staje się wzrost. Jednocześnie te nowe działania nie wpływają na wzrost sprawności ekonomicznej.
  3. W takim chaosie zmniejsza się również liczba odpowiednich ludzi na najważniejszych stanowiskach.
  4. Rozrastająca się biurokracja niszczy dyscyplinę w firmie.
  5. Łatwość uzyskania gotówki sprzyja zmniejszeniu dyscypliny kosztów.
  6. Pojawiają się problemy z przekazywaniem władzy, a indywidualne interesy stoją ponad interesem firmy.

Etap 3: Negowanie ryzyka i zagrożenia

I tak oto w tym chaotycznym pędzie firma nie dostrzega zagrożenia, które czai się wokół. Osoby u władzy – zamiast stawić czoła temu, że firma ma poważne problemy – szukają winnych na zewnątrz: winni są inni ludzie lub czynniki zewnętrzne.

Cechy charakterystyczne tego etapu:

  1. Firma podejmuje ryzykowne decyzje na podstawie niejednoznacznych danych, gra o wysokie stawki bez żadnego uzasadnienia, podpartego twardymi danymi. Pojawia się tendencja do bagatelizowania negatywnych danych, a wzmacniania pozytywnych.
  2. Zamiast przyznać, że firma ma poważny problem, szuka się winnych na zewnątrz.
  3. Spada wydajność zespołu.
  4. Obsesyjnie i chaotycznie wprowadza się zmiany w firmie.

Etap 4: Rozpaczliwe szukanie ratunku

Jim Collins pisze, że kiedy wpadamy w tarapaty i czujemy się tak, jakby grunt walił nam się pod nogami, to nasz instynkt przetrwania i strach skłaniają nas do reagowania w sposób dramatyczny i nagły, co tylko zmniejsza prawdopodobieństwo przetrwania.

Gdy firma znajduje się na tym etapie – rozpaczliwie szuka ratunku – powinna raczej zachować spokój, jasne myślenie i ogromne skupienie. Powinna zachować niezwykłą dyscyplinę, żeby mogła wiedzieć, co w tak dramatycznej sytuacji należy robić, a czego nie. Powinna oddawać pojedyncze strzały, a nie strzelać na oślep chaotycznymi seriami.

Niestety, niewielu firmom na tym etapie udawało się zachować ten spokój. Było to coś zupełnie innego:

  1. Większość z nich wybierała radykalne rozwiązania, zakrojone na wielką skalę, przeprowadzała wielkie rewolucje przy dźwięku fanfar. Najpierw koncentrowały się na rozgłosie, a dopiero później na wynikach.
  2. Oczywiście kierowały tym wszystkim panika i pośpiech.
  3. Do przeprowadzenia tych rewolucyjnych zmian firmy szukały wybitnego przywódcy na zewnątrz, licząc na to, że będzie on zbawcą, który uratuje firmę.
  4. Po takich zmianach na początku było lepiej, jednak później następowało pogorszenie.
  5. Firmy dalej dokonywały ciągłych, gwałtownych zmian w swojej działalności, co prowadziło jedynie do pogarszania się kondycji finansowej.

Etap 5: Odejście w niebyt lub nieistotność

W tak dramatycznej sytuacji firma ma dwa wyjścia: może ogłosić kapitulację, zrezygnować z walki lub kontynuować ją dalej. Tutaj Collins zadaje bardzo ciekawe pytanie, które firma powinna sobie zadać: kiedy walczyć dalej, a kiedy ogłosić kapitulację? Jakimi kryteriami się kierować?

Wyzdrowienie?

Czy jest możliwe w takim momencie odnowienie firmy, żeby znów mogła stanąć na nogi? Czy jest możliwe na tym etapie „wyzdrowienie” z tej choroby? Z badań Collinsa wychodzi, że firmy, które się podniosły, łączyli liderzy, którzy przerwali ten cykl upadku i podjęli walkę o przetrwanie. Ci liderzy mawiali: Zmarnowanie kryzysu byłoby ogromną stratą. Jednocześnie zachowywali oni ogromny spokój i skupienie w tak kryzysowej sytuacji. W przypadku tych firm droga uzdrowienia wiodła również przez powrót do żelaznej dyscypliny w zarządzaniu i do rygorystycznego myślenia strategicznego.

W kontekście tych etapów pojawia się też pytanie, jak firma powinna podchodzić do wprowadzania zmian? Bo z analiz Collinsa wynika, że upadły firmy, które wprowadzały bardzo dużo innowacji. Na logikę mogłoby się wydawać, że upadają te firmy, które się nie zmieniają. Ciekawie mówi o tym autor: Firmy, które zmieniają się bezustannie, bez żadnego celu i ładu, są tak samo narażone na upadek, jak firmy, które nie zmieniają się wcale. Chodzi zatem o wzrost przemyślany, ukierunkowany, związany z misją firmy. Wprowadzany zbyt gorączkowo i chaotycznie może zapoczątkować drogę upadku firmy. Problemem nie jest więc sam rozwój, ale sięganie po więcej bez ładu i składu. Tutaj Collins przytacza też zdanie Davida Packarda, jednego z założycieli firmy HP: wielka firma może raczej upaść z powodu niestrawności wywołanej chęcią wykorzystania zbyt wielu możliwości, niż z głodu w przypadku ich braku.

Collins podaje też bardzo przydatne narzędzie w przypadku, gdy w trudnej sytuacji trzeba podjąć decyzję na podstawie danych, które mamy. Pisze on, że największym zagrożeniem nie jest ignorowanie przejrzystych i niepodważalnych danych, ale błędne interpretowanie danych niejednoznacznych w sytuacji, gdy skutki pomyłki mogą się okazać tragiczne. Proponuje on zadanie sobie 3 pytań:

  1. Jakie mogą być pozytywne skutki decyzji, jeśli wszystko pójdzie dobrze?
  2. Jakie mogą być negatywne skutki decyzji, jeśli coś nie pójdzie dobrze?
  3. Czy naprawdę jesteśmy w stanie przetrwać pojawienie się negatywnych skutków?

Na koniec piękny cytat z książki, który – wydaje mi się – oddaje istotę podejścia do różnych trudności przeżywanych w firmie:

Przejawem prawdziwej wielkości, a nie zaledwie powodzenia, nie jest brak trudności do pokonania, lecz zdolność podnoszenia się po niepowodzeniach, a nawet strasznych katastrofach, silniejszych niż przedtem. Wielkie narody upadają i odradzają się. Wielkie firmy bankrutują i odzyskują utraconą kontrolę. Wielkie instytucje społeczne ulegają rozkładowi i odbudowują się. Wielcy ludzie też upadają i podnoszą się z kolan. Dopóki całkowicie nie wypadniesz z gry, zawsze możesz mieć nadzieję na poprawę swojej sytuacji.

Giganci upadają, ale też często udaje im się powstać z kolan…

Jak upadają giganci
Justyna Królak

Pasjonatka lektur rozwojowych, biznesowych i ciągłego doskonalenia. Przez wiele lat szefowa Klubu Książki Tolle.pl. Prywatnie jest szczęśliwą żoną Coraz Lepszego Szefa.