Wywiady Inspiracje

„Wydaje nam się, że jak mamy usta i mówimy, to umiemy mówić, a jak mamy uszy i słyszymy, to umiemy słuchać. Nieprawda” – rozmowa z Dariuszem Użyckim [część 2]

Martyna Kosienkowska
d_uzycki

Niezależnie od Twojego typu osobowości i charakteru, niezależnie od tego, jak stałeś się szefem – czy to było od zawsze Twoje marzenie, czy po prostu Ci się przydarzyło – możesz być w tym dobry. Możesz być takim przywódcą, na którego ludzie patrzą z szacunkiem. Potrzebujesz tylko pewnych umiejętności oraz siły, żeby stać się „tym, który puka”.
Co to znaczy? Nie ma człowieka potrafiącego wyjaśnić to lepiej niż Dariusz Użycki, który od lat pomaga liderom w rozwoju.

W pierwszej części naszej rozmowy opowiadałeś o tym, jak ważna jest autorefleksja, a co za tym idzie, zwracanie uwagi na to, jak inni interpretują nasze zachowanie. Zapytałeś wtedy retorycznie: „Jeżeli boimy się pytać o zdanie ludzi dookoła nas, to co z nas za szefowie?”. Dzisiaj chciałabym Ci odpowiedzieć: szefowie z przypadku. Zdarza się, że stajemy się liderami nie dlatego, że do tego dążyliśmy, tylko dlatego, że tak się życie potoczyło. Zakładamy jednoosobowe działalności i okazuje się z czasem, że potrzebna jest pomoc. I nagle przemieniamy się ze świetnych ekspertów w początkujących szefów. Czy jest dla nas jakaś szansa w takiej sytuacji?

Całe szczęście, jest jedna bardzo dobra odpowiedź nie tylko poprawna politycznie, ale poprawna naukowo.

Przez wiele lat wydawało się, że istnieje jakiś zestaw cech lidera z prawdziwego zdarzenia. Ale jak tylko ktoś próbował budować taki zestaw, to okazywało się, że jest trochę inny niż poprzedni. Kiedy to zsumowano, okazało się, że jest 1500 100 900 cech, które powinien mieć lider. Co to oznacza? Nie ma takiego człowieka na świecie, który miałby je wszystkie. Już to pokazuje absurd tego typu myślenia.

A teraz popatrzmy na to od strony pragmatycznej, czyli kierując wzrok na tych światowych czy lokalnych liderów, którzy odnieśli sukces. Okazuje, się, że są bardzo różni. Jeden jest ekstrawertykiem, drugi jest introwertykiem. Jeden jest bardziej technicznie zorientowany na liczby, drugi jest bardziej zorientowany na żywy kontakt z człowiekiem na co dzień.

Można odnieść sukces, mając dowolny typ osobowości. Co więcej, analizy statystyczne pokazują, że być może introwertycy są nawet trochę lepszymi szefami niż ekstrawertycy. Bo patrzą dalej, mniej czasu spędzają na promowaniu samego siebie, więcej czasu na myśleniu.

Pewnie się niektórzy ekstrawertycy obrażą… (śmiech)

A niech się obrażają, ja jestem introwertykiem, mnie to pasuje (śmiech).

To jest bardzo istotna informacja: można być sprawnym liderem, przywódcą, niezależnie od swoich cech charakteru. Tylko uwaga – trzeba rozpoznać te swoje preferowane cechy charakteru. Dowiedzieć się, które zachowania są dla mnie naturalne, a które wymagają dużo więcej wysiłku. Do tego potrzeba autorefleksji, o której mówiłem ostatnio.

Wiedząc to, warto się zastanowić: „Czy ja muszę wykonywać zadania, których nie znoszę, czy też na przykład zgromadzę wokół siebie ludzi, którzy uzupełnią to, czego we mnie nie ma”.

Jeżeli ktoś jest świetnym wizjonerem i myślicielem, ale nienawidzi rozmawiać z inwestorami, to niech robi to, w czym jest świetny, i zarządza firmą w całości, a jednocześnie znajdzie do swojego zespołu kogoś, kto będzie buforem pomiędzy zewnętrznym światem a nim i będzie się świetnie sprawdzał w obszarze ludzkim. I odwrotnie. Ktoś, kto fantastycznie wzywa ludzi do działania, a oni lecą za nim jak w dym, ale jak ma coś policzyć, budżetem się zająć, to po prostu mu się nóż otwiera w kieszeni, to niech znajdzie kogoś, kto będzie go w tym wspierał.

Tylko, jak sama widzisz, punktem wyjścia jest rozpoznanie tego, co preferuję, i tego, co wymaga ode mnie dużo wysiłku.

A jednak szef jakieś umiejętności komunikowania się, przewodzenia ludźmi czy tworzenia strategii firmy powinien mieć.

Tego się można uczyć. To jest bardzo dobra wiadomość – tego się można uczyć. Nie trzeba być od razu mistrzem świata, można robić wiele rzeczy po prostu wystarczająco dobrze. Byle w sposób świadomy.

Są podręczniki, które mogą w tym pomóc. Na początku lepiej nie sięgać po te dla CEO globalnych korporacji, tylko po te podstawowe. Istnieją też kursy i szkolenia. Trzeba wybrać z masy dostępnych materiałów te, które się sprawdziły.

Podsumowując, można – właśnie o to chodzi – można się nauczyć komunikować z ludźmi, można się nauczyć procesu zarządzania firmą – technicznie i od strony kontaktów z innymi. Podkreślam: na poziomie „wystarczająco dobrze”, czyli takim, że jestem usatysfakcjonowany, robię to sprawnie i rozumiem proces.

(Poniżej ciąg dalszy artykułu...)
Tego właśnie uczysz swoich klientów, prawda? Nie wystąpień publicznych, ale komunikowania się. Zauważasz, że ludziom na wysokich stanowiskach, szefom, brakuje takich miękkich kompetencji?

Bardzo, bardzo brakuje. Od paru ładnych lat jest duża moda w Polsce, na świecie zresztą też, żeby się uczyć wystąpień publicznych. Jest wielu trenerów wystąpień publicznych, szkoleń, konferencji na ten temat, podręczników i tak dalej. Jasne, że to też bywa potrzebne, ale nie tak jak komunikacja jeden na jeden oraz w małej grupie, zespole.

Tego najczęściej się nie uczymy. Tego, jak się formułuje przekaz, jaka powinna być sekwencja rozmowy, jakie pytania warto zadać, że zdania powinny być proste i krótkie, że warto się upewnić, czy druga strona dobrze zrozumiała, zdefiniować pojęcia, którymi się posługujemy. To są wręcz takie techniczne rzeczy.

Wydaje nam się, że jak mamy usta i mówimy, to umiemy mówić, a jak mamy uszy, to umiemy słuchać i słyszymy. Nieprawda. Tego też trzeba się nauczyć.

Nawet słuchania?

Słuchanie jest kluczowe. Prawie nigdy – to jest bardzo istotne – prawie nigdy nie mamy pełnych informacji. Za to jako liderzy mamy taką naturalną tendencję, że nam się wydaje, że musimy bardzo szybko podejmować decyzje. Bo świat tego od nas oczekuje, a nasza jakość polega na tym, żeby na podstawie ograniczonej ilości informacji jak najszybciej działać. Jeżeli jest ogromna presja czasu, to tak trzeba. Ale przeważnie nie ma jednak aż tak ogromnej presji czasu. Wtedy znacznie, znacznie bardziej opłaca się najpierw pozyskać dokładne informacje. A jak? Pytając i słuchając.

Jest takie świetne ćwiczenie, które robię co roku ze słuchaczami, często doświadczonymi menedżerami, na studiach Executive MBA w Szkole Głównej Handlowej.

Dostają opis sytuacji w firmie i na tej bazie mają przeprowadzić rozmowę z konkretnym pracownikiem. Jest jak w życiu, czyli ich opis różni się od tego, który ma pracownik. Tylko zadając pytania, mogą zdobyć brakujące informacje i znaleźć (najlepiej razem z pracownikiem) najlepsze rozwiązania.

Zdecydowana większość ćwiczących uznaje otrzymane informacje za pełne i wystarczające do rozwiązania problemu. No i prowadzi nie rozmowę z pracownikiem, a bardziej odprawę z więźniem :-)

Ludzie padają jak muchy (śmiech) na tym ćwiczeniu. Później rozmawiamy o tym, że podejmowali zbyt szybko zbyt daleko idące decyzje bez pozyskania odpowiedniej ilości informacji, które mogli spokojnie zdobyć, zadając kilka podstawowych pytań.

Gdy to robią, okazuje się, że świat jest inny, niż im się wydawało. Bo od pracownika usłyszeli pewne rzeczy, o których nie mieli pojęcia. Jak w życiu – mieli tylko część informacji.

A zysk z pytania i dobrego słuchania jest podwójny. Po pierwsze mamy więcej informacji, więc możemy podjąć racjonalniejszą, lepszą i skuteczniejszą decyzję biznesową.

Po drugie, jeżeli pytamy innych ludzi i pozwalamy im się wypowiadać, to nie znaczy, że my się od razu zgadzamy i będziemy robić dokładnie to, co oni nam mówią. Za to jest wyraźny komunikat: „Powiedz mi, co masz do powiedzenia, bo dla mnie to jest ważne, chcę zrozumieć”. Nagle ci ludzie, których pytamy, czują się traktowani po partnersku. To wzbudza ich motywację i lojalność. Zysk jest przeogromny – stworzenie trwałych relacji wewnątrz firmy, wiązanie ludzi ze sobą i z firmą na bazie partnerstwa i lojalności.

Dlaczego dorosłych ludzi trzeba uczyć, jak słuchać? I to ludzi na wysokich stanowiskach, wykształconych, inteligentnych?

Bo nikt ich tego wcześniej nie uczył. W szkole uczy się dzieci pisania i czytania. Przeszedłem przez taką samą ścieżkę jak większość ludzi w naszym kraju, czyli podstawówka, liceum, studia. Nikt, nigdy nie uczył mnie słuchania, czyli analizowania informacji i pozyskiwania informacji przez zadawanie pytań, i umiejętnego słuchania. Umiejętnego, czyli aktywnego, które polega chociażby na tym, że zadaję pytania wyjaśniające, upewniam się, czy dobrze zrozumiałem. Jest parę takich podstawowych technik, których nauczyłem się dopiero w wieku prawie czterdziestu lat. A to są kluczowe rzeczy. Wchodzę więc w ten obszar, który jest pusty, bo nikt nas w szkole słuchania nie uczy.

A pisanie? No, wprawdzie tego w szkołach uczą, ale raczej w stylu Krzyżacy, Chłopi, Potop. Może pięknym stylu, ale jednocześnie bardzo rozwlekłym i rozbudowanym, który w komunikacji, szczególnie biznesowej, jest przeszkodą.

W biznesie trzeba mówić krótko, prosto, na temat i umieć skończyć. Czyli nie bać się ciszy. Powiedzieć swoje i zamknąć się. Dać drugiej stronie szansę na zadanie następnego pytania. Na sprawdzenie, czego rozmówca potrzebuje. A nas uczą właśnie mówienia, mówienia, mówienia na okrągło. I to jest też element, nad którym pracuję z moimi studentami czy klientami – mówienie prostymi, krótkimi i jednoznacznie zrozumiałymi zdaniami. Albo czasem wręcz równoważnikami zdań. Piękne to być może nie jest – ale skuteczne. Szczególnie w biznesie, kiedy precyzja przekazania informacji odgrywa ważną rolę. Precyzja zbudowania zadania. Precyzja podsumowania wyników rozmowy, zebrania.

W komunikacji jeden na jeden lub w małej grupie ważna jest interakcja – ja mówię i ktoś mówi do mnie, ja mówię do grupy, ale domagam się, wręcz żądam, jeśli jestem liderem, żeby jej członkowie też się wypowiadali.

Dzięki temu na pewno mamy szansę być lepszymi szefami. A jeśli mamy ambicje, żeby być najlepszymi? Powinniśmy postawić na przywództwo ekstremalne, charyzmatyczne, a może na służebne? Sporo takich terminów się ostatnio pojawia.

Postaram się wyjaśnić te pojęcia, żebyśmy mogli się dogadać i żeby ułatwić zrozumienie tematu czytelnikom.

Zacznę od przywództwa ekstremalnego. Na jego temat powstała bardzo dobra książka. Autorami są Jocko Willink i Leif Babin, byli oficerowie Navy SEALs, czyli tych najbardziej profesjonalnych jednostek komandosów armii amerykańskiej. Ta książka jest przemyślana i napisana z pewnym zrozumieniem również tego świata poza wojskiem.

Przywództwo ekstremalne, jeśli chcieć to ująć jednym zdaniem, polega na tym, że cokolwiek się wydarzy, to na końcu jest jedna odpowiedzialna za to osoba. I to jesteś Ty. Ty w sensie: Ty, liderze. Więc cokolwiek Twoi ludzie zrobią, cokolwiek się wydarzy między nimi a światem, dobrego i złego, na końcu to Ty jesteś za to odpowiedzialny.

Sam też się z tym głęboko utożsamiam. Nawet bardzo demokratyczny przywódca czy lider zespołu powinien sobie zdawać sprawę, i to też głoszę zawsze wszem wobec, że na końcu, to on ma wziąć odpowiedzialność za to, co się wydarzyło. Nie może się chować za ludźmi albo mówić: „Ja jestem bardzo demokratycznym przywódcą, razem coś uzgodniliśmy, więc winę też dzielimy”. Nie. To Ty jesteś odpowiedzialny. Wręcz dodam: winę bierz na siebie, sukcesem dziel się z ludźmi.

To jest bardzo istotny element, dlatego że uświadamia, jak ogromna rola spoczywa na przywódcy. Żeby być gotowym i odważnym na tyle, że cokolwiek się wydarzy, ja za to odpowiadam głową, ręką czy czymkolwiek.

Jeszcze raz powtórzę, że ekstremalne przywództwo polega na tym, że cała odpowiedzialność spoczywa na mnie, że jestem gotów podjąć decyzję w sytuacjach skrajnych i ponieść tego konsekwencje, ale… nie oznacza to, że jednocześnie nie mogę być przywódcą demokratycznym czy służebnym względem członków swojego zespołu.

Przywództwo służebne brzmi gorzej niż ekstremalne. Kojarzy się z noszeniem teczek za pracownikami czy robieniem im kanapek (uśmiech)…

No widzisz, a zupełnie nie o to chodzi. Służebny nie znaczy spełniający zachcianki swoich ludzi. Chodzi tu o to, aby uwzględniać cele rozwojowe pracowników i skoordynować je z celami firmy. Robimy to oczywiście w jawny sposób. Omawiamy, jak zgrać potrzeby rozwojowe ludzi oraz potrzeby zwiększenia ich wartości na rynku pracy z interesem firmy, w której razem pracujemy.

Nawet niedawno popełniłem artykuł na ten temat na mojej stronie. Przywództwo służebne nie oznacza też, że zawsze i wszędzie, i po raz piąty, dziesiąty, piętnasty, będę komuś służył, nawet jeżeli on się nie sprawdza jako podwładny. Nie. Służebne przywództwo właśnie nie polega na tym, że jako szef jestem Matką Teresą.

Chodzi o to, że stwarzam podwładnemu możliwości i razem omawiamy, czy takie możliwości go interesują, czy taka opcja rozwojowa jest dla niego przydatna. Potem go wspieram, poświęcam mu czas, uczę go, zapewniam szkolenia, aż w końcu… musi zacząć działać samodzielnie.

Jeśli dwa razy zrobiłem coś takiego względem pracownika i to nie zadziałało, no to kończy się moja misja służebności i zaczyna się misja „po co my tu razem jesteśmy?”. Przywództwo służebne polega na wspieraniu pracownika, ale on musi pamiętać, że jednak po coś w firmie jest. Ma do wykonania obowiązki, do zrealizowania cele. Jeśli stwarzam pracownikowi warunki, on się na nie zgadza, dostaje wsparcie firmy i moje wsparcie jako szefa, a mimo to się nie sprawdza, to warto, żeby znalazł sobie inne zajęcie… wewnątrz lub na zewnątrz firmy.

Powiało grozą… Może przywódca charyzmatyczny mógłby uratować takiego delikwenta?

To mój „ulubiony” typ przywództwa. Tak naprawdę jest bardzo niebezpieczny. Trywializuję teraz i pokazuję skrajności, ale to jest ten typ przywództwa, w którym jestem wizjonerem tworzącym niemalże religię.

Był taki okres w latach 70. i 80., kiedy był to preferowany styl przywództwa – szefowie wielkich, globalnych firm z rozwianym włosem, patrząc za horyzont, porywali pracowników, ale porywali też inwestorów. Później bardzo często się okazywało, że jednocześnie były to osobowości narcystyczne i egoistyczne, które uważały, że reguły ich nie obowiązują – zarówno reguły rynku, jak i reguły relacji międzyludzkich.

Jak ktoś mówi o przywództwie charyzmatycznym, to mi się zwykle zapala czerwona lampka, bo to jest często na granicy manipulacji i narcyzmu bez reguł.

Jak zdefiniowałbyś charyzmę?

Jakiś czas temu byłem gościem w podcaście Dawida Straszaka i właśnie o tym rozmawialiśmy. To jest też bardzo pragmatyczna rozmowa, dlatego serdecznie zapraszam do niej czytelników. Dyskutujemy między innymi o jednym z podejść do charyzmy, które mnie zawsze trochę bawi – że „z tym się trzeba urodzić”. I to jest „to coś”. Tylko jak zapytamy kogoś, co to jest „to coś”, to nie umie konkretnie odpowiedzieć (śmiech).

Bardziej realne i prawdziwe jest, moim zdaniem, to, że oceniamy, czy ktoś jest charyzmatyczny, na podstawie jego zachowań, czyli tego, co robi, jak robi, co mówi i jak mówi. A skoro na podstawie zachowań – to można się tego uczyć.

Oczywiście jednemu będzie łatwiej, drugiemu trudniej. To już wynika z osobowości, o której w około połowie decydują geny. Ale jak widać zostaje spore pole do nauki, wystarczająco duże, żeby przyswoić wiele dobrego. Ważne, żeby uczyć się tego, co jest zgodne z naszym charakterem, wchodząc wciąż na wyższy poziom, aż dotrzemy do poziomu „wystarczająco dobry”.

Możemy ćwiczyć chociażby styl mówienia albo – jeśli nie mamy naturalnych, wrodzonych, cokolwiek to oznacza, tendencji do słuchania innych ludzi – słuchanie. I się nauczyć słuchać, bo tego się można nauczyć. Nie udawać, że się słucha, tylko nauczyć się naprawdę słuchać i słyszeć.

Kiedy się to udaje, wtedy nagle ludzie zaczynają o kimś mówić, że to jest charyzmatyczny człowiek. Wynika z tego, że nie trzeba się uczyć charyzmy, tylko kluczowych przydatnych zachowań typu właśnie: przestań gadać, zacznij słuchać, słuchaj ze zrozumieniem. A jak jeszcze się nauczysz mówić krótko, prosto, konkretnie, na temat i zadawać pytania, to ludzie zaczną mówić o Tobie: „Rzeczywiście, charyzmatyczny ten nasz Tomasz. A taki był misiu niewyraźny wcześniej” (śmiech).

Jest jeszcze jedna ważna sprawa: nikt nie uważałby Napoleona za charyzmatycznego przywódcę, gdyby nie odnosił zwycięstw. Wspominałeś o tym w podcaście.

Tak, dokładnie tak i warto zwrócić na to uwagę. Jeśli ktoś jest charyzmatycznym – w potocznym tego słowa znaczeniu – przywódcą, jest ekstrawertyczny, umie mówić wzniośle i pięknie, porywa ludzi, ale za tym wszystkim nie stoją realne sukcesy, to prędzej czy później ludzie zaczną na niego patrzeć jak na pajaca. Tylko sukces może sprawić, że powiedzą: „Oto charyzmatyczny przywódca”.

I właśnie gdyby Napoleon tych parę bitew przegrał, to by powiedzieli: „Kurdupel jakiś taki”, przepraszam za słownictwo, „niewysoki jakiś taki”…

Ale on wygrał tych parę bitew i nagle niezależnie od tego, czy był wysoki, czy niski, gruby czy chudy, czy mówił cicho, czy głośno – stał się charyzmatyczny.

Charyzma musi znaleźć potwierdzenie w sukcesie. Nie ma w tym zresztą nic złego.

Popatrzmy też na przywódców, którzy dzisiaj odnoszą w biznesie sukcesy – to są bardzo różni ludzie. Elon Musk czy Jeff Bezos, czy założyciele Apple’a, czy Microsofta to są różne osobowości i o każdym z nich ich pracownicy – ogromna część, nie wszyscy oczywiście – powiedzą: „To charyzmatyczny człowiek”. Każdy z nich jest charyzmatyczny na swój sposób. Natomiast wspólne jest dla nich to, że stoi za tym sukces.

Czy masz w biznesie jakieś autorytety, o których mógłbyś z czystym sumieniem powiedzieć, że to są ludzie, z których warto brać przykład?

Hmm, tak i nie. Autorytety mam dwa i pozwolę sobie je wymienić, jeżeli już do tego doszliśmy. Tu powstaje jednak pytanie, jakie kryteria decydują o tym, kto i dlaczego jest naszym autorytetem. Jedno podejście jest takie ograniczone, na zasadzie – ten człowiek w danej dziedzinie odniósł ogromny sukces i rzeczywiście włożył w to mnóstwo pracy. I dla wielu to wystarczy, żeby ten ktoś był autorytetem.

Dla mnie to trochę za mało. Dla mnie bardzo istotne jest jeszcze, JAK ten ktoś odniósł sukces. Na przykład jak traktuje ludzi. Czy jest zorientowany wyłącznie na siebie, czy też na to, żeby przy nim inni też stawali się wielcy. Czy jednoczy ludzi, czy raczej jest kimś, dla kogo ludzie są masą, którą on wykorzystuje i którą mieli. Więc nawet jeśli ktoś odnosi sukces, ale mieli ludzi jak mięso w maszynce do mielenia mięsa, to dla mnie nie jest autorytetem. Ale to jest odpowiedź moja, Dariusza Użyckiego; każdy powinien się zastanowić nad swoją.

Nie uznaję też autorytetów cząstkowych na zasadzie: „To jest autorytet w biznesie, aczkolwiek świnia”. (Śmiech). Nie ma czegoś takiego. To ma być spójne. I tutaj mam zbyt małą wiedzę. Bo to nie chodzi o to, że nie ma takich ludzi – jest na pewno wielu świetnych ludzi, którzy mogliby być autorytetami, tylko po prostu o nich nie słyszałem. A nawet jeśli mówilibyśmy o znanym światowym biznesmenie, to mamy za mało danych, żeby ocenić, jakim jest człowiekiem.

Gdybym miał wskazać autorytet biznesowy – tylko stricte biznesowy – to na bazie posiadanych w tym momencie przeze mnie informacji powiedziałbym: Warren Buffet. Od kilkunastu lat obserwuję to, co robi i mówi ten światowy inwestor. Wiem, jak organizuje zespoły wokół siebie, jakie są zasady pracy. Odnoszę wrażenie, że on – oprócz tego, że jest piekielnie inteligentnym człowiekiem, myślącym według takich zasad, które ja niezwykle szanuję – jednocześnie bardzo zwraca uwagę na integralność, na spójność. I na to, żeby inni ludzie przy nim też mogli być wielcy, żeby się czuli dobrze. Jest bardzo wymagający, ale od siebie wymaga najwięcej. Potrafi docenić i jasno to artykułuje. To jest istota jego działania. To nie jest intuicyjne – on jasno określa, czym się kieruje i jak działa.

Mogę podać jeszcze inne przykłady, dużo bliższe ciału. Z dziedziny sportu – Ayrton Senna i Robert Kubica. Ayrton Senna, który zginął niestety, i Robert Kubica, który na szczęście przeżył, choć był już na granicy śmierci. To ludzie całkowicie oddani swojej pasji. Oddani w sposób niezwykle profesjonalny, czyli gotowi do najwyższych poświęceń, kiedy są w pracy, a oni generalnie cały czas są w pracy, bo albo treningi, albo badanie pojazdów, albo przedwyścigowa sesja, albo później wyścig. Każda minuta jest na pełnej koncentracji i poświęcona wyłącznie temu, po co tam są, jaki jest ich cel istnienia. Tego samego oczekują od innych i potrafią udzielić czasem trudnej albo otwartej informacji zwrotnej dotyczącej tego, czego oczekują od swojego otoczenia, po to, żeby razem osiągnęli założony cel.

Robert Kubica jest czasem atakowany przez ludzi, często zawistnych. Przyznam, że z ogromnym zdumieniem i podziwem stwierdzam, że nie znalazłem nigdy jakiejkolwiek jego odpowiedzi na zaczepki. On się nie wdaje w tego typu dyskusje, kłótnie czy konflikty. On milczy. On po prostu robi swoje. Koncentruje się na celu, a reszta po nim spływa. Mam nadzieję, że to się w nim nie kumuluje emocjonalnie, bo może być niszczące.

Kolejnym autorytetem, jeszcze bliższym dla mnie, jednym z ważniejszych, jest mój ojciec – wojskowy. Z jednej strony praktycznie prawie całkowicie poświęcił się pracy, więc można powiedzieć, że jako ojca to ja go za wiele nie miałem. Rano wychodził, późnym wieczorem wracał. Z drugiej strony uczyłem się od niego jako od kogoś, kto doskonale budował relacje ze współpracownikami.

Wciąż przypominam sobie wiele rzeczy, którymi on dzielił się ze mną ot tak, w dzieciństwie. Te sformułowania, których często używał… jakie to było mądre i jak to bardzo pasuje dzisiaj. Mimo że to były, zdawałoby się, zupełnie inne czasy. Jego rady dotyczyły właśnie budowania relacji, planowania, brania odpowiedzialności, przejawiania inicjatywy.

Daj Boże każdemu ojca, o którym mógłby tak powiedzieć. I najlepiej wcześniej niż dopiero po kilkudziesięciu latach…

To, co mówisz, trochę odczarowuje stereotyp wojskowego. I pokazuje, że nawet w twardym wojsku miękkie umiejętności przywódcy są ważne.

Tak. Mimo że właśnie zdawałoby, że to środowisko jest bardzo zhierarchizowane, że jak masz tylko trochę więcej na pagonach, to możesz wszystko, i tak dalej. To było dla mnie na początku nieuświadomione, później już uświadomione – z podziwem patrzyłem, jak wielu ludzi chciało z nim pracować.

Zastanawiałem się, skąd się to bierze, a on mi opowiadał, co robi i jak robi. Był niezwykle wymagający względem siebie i względem innych, nie było lekko (śmiech), cele były i cele trzeba było osiągać. Mimo to zawsze gromadziło się wokół niego bardzo dużo ludzi, którzy chcieli w tym ciężkim kieracie z nim być.

Zawsze to była dla mnie duża nauka.

Teraz, kiedy mówisz o ojcu, mam wrażenie, że widać go w Twojej książce Czy jesteś tym, który puka. Bardzo pragmatycznie, z takim wojskowym drylem, piszesz o bardzo miękkich umiejętnościach. Na przykład o tym, jak się poczuć szczęśliwym.

Może nie nazwałbym tego jednak „wojskowym drylem”, a podejściem praktycznym (śmiech). Tak, to moje dążenie do rozłożenia rzeczy wielkich, o których trzeba mówić, tylko że one są nieuchwytne, na mniejsze elementy. Dążenie do sprowadzenia klasycznego, egzystencjalnego pytania: „Jak żyć, panie premierze?”, do czegoś, co jest codziennie, do konkretnych zachowań.

Mówcy motywacyjni krzyczą: „Możesz być predatorem, musisz tylko chcieć. I T-Rexem możesz być!”. Napakują człowieka energią, a później on się budzi o 9:00 następnego dnia rano i pyta: „Dobra, ale od czego mam zacząć? Jaki jest pierwszy krok? Co to fizycznie oznacza w moim codziennym wysiłku?”. No i ja właśnie jestem człowiekiem, który pomaga te rzeczy wielkie zamienić na coś, co mogą kontrolować, czym da się zarządzać. Nie daję rad uniwersalnych, dla wszystkich takich samych. Ja pomagam ludziom; „uczę” to za mocne słowo, bo nie chcę wyjść na jakiegoś guru, ale pomagam ludziom w dochodzeniu do tego, JAK to robić i mieć nad tym kontrolę.

Daję procedury pewnego myślenia i postępowania, a później każdy dochodzi do własnych odpowiedzi. Tu się przydaje bycie doktorem inżynierem nauk technicznych od pojazdów, bo na końcu ma leżeć na stole coś, co mogę skontrolować, zmierzyć, zważyć do pewnego stopnia – i wiedzieć, że robię albo nie robię.

Często słyszę, co mnie zresztą raduje, że ta moja książka jest brutalna, bo odziera ludzi z wymówek. Bo ja już sprowadzam rozwój osobisty i zawodowy do takiego poziomu zerojedynkowego. Już nie ma się gdzie schować (uśmiech). Robisz albo nie robisz.

Dlatego Twoja książka jest trudna. Dla twardzieli, bym powiedziała (uśmiech).

Tak, bo ona wymaga odpowiedzialności. No i tak ma być. Ma trochę boleć (śmiech). No nie jest to książka w stylu „przywódcy jedzą ostatni” czy takie tam tralalala (śmiech).

O nie, na pewno nie. To książka w stylu „czy jesteś tym, który puka”, czy jesteś tym, który działa, bierze życie w swoje ręce, nie czeka biernie, aż los coś przyniesie albo nie przyniesie. Kiedy Ty stałeś się człowiekiem, która puka?

Muszę przyznać, z radością akurat, że z natury taki jestem. To bardzo pomaga. To są geny po tacie. Parcie do przodu, podejmowanie samodzielnych decyzji, posiadanie i realizowanie jakiegoś pomysłu na siebie i najbliższe otoczenie – oczywiście w porozumieniu z innymi, to jest istotne. Taka naturalna tendencja, że jak mnie życie i przeszkody powalają na jedno kolano, to nie padam na drugie, tylko wstaję, bo to jest stan przejściowy, bo dla mnie stanem normalnym jest to, że idę.

Cieszę się, że to mam, bo to bardzo pomaga. Z drugiej strony, można stracić tę energię, użytkując ją zbyt silnie, eksploatując się przez pierwsze 20 lat pracy zawodowej. I tu się cieszę, że po czterdziestce doszedł ten element autorefleksji. Zacząłem myśleć, jakie są moje preferowane zachowania, środowisko i tak dalej, i tak dalej.

I postanowiłem wtedy mądrzej zarządzać swoją energią i swoim postępowaniem. Poza tym, nie oszukujmy się, w pewnym wieku ciało już daje sygnały, że tak szybko jak wcześniej żyć się nie da (śmiech). A jeszcze dodatkowo jak się robiło coś przez 20 lat, to robienie tego samego i tak samo przez kolejne 5, 10 lat już nie daje takiej radości, już się nie chce.

Żaden szef czy lider, menedżer nie musi być jakimś huraganem, żeby być dobrym w tym, co robi. Chodzi o to, żeby wybierać i z czasem przenosić się w takie obszary aktywności zawodowej, tak organizować swoje życie, żeby wciąż mieć radość i przyjemność.

Nie każdy musi być z natury „tym, który puka”, ale im wcześniej pojawi się element autorefleksji, tym wcześniej można sobie to życie spokojnie ułożyć.

Rozmawiała: Martyna Kosienkowska

Jak zmotywować pracowników
do lepszej pracy?

Wypełnij quiz i poznaj prawdziwą przyczynę
ich braku motywacji do pracy.

Martyna Kosienkowska

Redaktor bloga Coraz Lepszej Firmy. Wcześniej redaktor prowadzący w wydawnictwach biznesowo-marketingowym i medycznym. Prowadziła kilka blogów internetowych, m.in. o e-handlu i zdrowiu. Współpracowała z wydawnictwami uniwersyteckimi, dbając o wysoki poziom językowy książek.