Chcesz przestać gasić pożary w firmie? Poukładaj PROCESY

– Dzień dobry, Paulino – zagaiłem. Po dziesięciu minutach oczekiwania na łączu internetowym na umówione spotkanie postanowiłem zadzwonić do pani prezes. Trzy tygodnie wcześniej wykupiła u mnie cykl konsultacji. Mam jej pomóc ogarnąć firmę, która nagle zaczęła rosnąć jak bambus w azjatyckich tropikach. – Mamy dzisiaj rozmowę. Będziesz?

– A, no właśnie… – niepewnie zaczęła Paulina – wszystko mi się tu zawaliło. Ta księgowa, co ją poznałeś ostatnio, to już jej nie ma. Złożyła wczoraj wypowiedzenie. Nie wiem, w co ręce włożyć.

– A Małgosia? Miała być twoją prawą ręką – przypominam.

– Też odchodzi. Teraz poszła na chorobowe, ale powiedziała, że do takiej organizacji nie wróci…

To już siódma osoba, która odeszła, odkąd zaczęliśmy się regularnie spotykać z Pauliną. Co tydzień przyprowadzała kogoś innego, by przejął od niej obowiązki. Była Małgosia, był Roman, była Alina – wszyscy po jakimś czasie dezerterowali.

Przyczyna mogła być tylko jedna. Zaproponowałem Paulinie… poukładanie procesów w firmie. Zastanawiasz się, dlaczego?

Co się dzieje, gdy procesy w firmie nie są poukładane?

Ułożenie, zmapowanie procesów to podstawa każdej organizacji. Przedsiębiorcy często o tym nie wiedzą albo nie znajdują na to czasu. Budując firmę, nie myślą o tym, jak wykonują swoje zadania. Koncentrują się na pozyskiwaniu klientów, pracując po 80 godzin w tygodniu, i kiedy już naprawdę nie wyrabiają, zatrudniają ludzi do pomocy.

Oczekują, że nowe osoby będą przedłużeniem ich umysłów i świetnie zrozumieją, co i jak mają robić. Gdy nagle kilka osób zaczyna wykonywać to samo i każdy robi to inaczej, pojawia się chaos, z którego rodzą się błędy i wypadki, a koszty okazują się znacznie wyższe od zaplanowanych.

Wyobraź sobie, że prowadzisz restaurację, w której codziennie gotuje inny kucharz w przyniesionym z własnego domu garnku i z własnego przepisu. Jakie jest prawdopodobieństwo, że każdy kotlet będzie smakował tak samo?

No właśnie. A klienci potrzebują powtarzalności. Gdy już zaufają marce, oczekują takich samych wrażeń. Jeśli zaś procesy nie są opisane, to nie ma się prawa udać. I kiedy się nie udaje, to właściciele się denerwują. W najlepszym przypadku pracownicy boją się popełniać błędy i zwyczajnie się nie wychylają. Posłusznie i biernie wykonują polecenia, aż nadarzy im się okazja wymknięcia się gdzie indziej.

A przedsiębiorcy zadają sobie pytanie: „Co jest nie tak z tymi ludźmi?”. Zmęczeni ciągłym odpowiadaniem na te same pytania, obwiniają pracowników o brak inicjatywy i samodzielności. Z kolei pracownicy boją się gniewu szefa. Boją się popełniać błędy. Efektem jest mała wydajność, błędy jakościowe, niska terminowość i brak zaangażowania pracowników.

Czy wszystkie procesy trzeba opisać?

Wszystkie prowadzone w firmie działania można w uproszczeniu nazwać procesami.

Skupujemy mleko od rolników, rozładowujemy cysterny, uruchamiamy linię rozlewniczą i podajnik butelek, nalewamy mleko, zamykamy butelki, układamy je na palecie i owijamy folią, a następnie pakujemy na ciężarówkę, która jedzie prosto do klienta.

Oczywiście przykład mleczarni należy przełożyć na swoją dziedzinę i branżę. Przedmiotem obróbki może być także informacja. Przyjmujemy zapytanie o wczasy nad Bałtykiem, przeszukujemy bazę danych, odpowiadamy klientowi, ustalamy cenę na podstawie naszych wytycznych i organizujemy wyjazd.

To są procesy główne.

W firmach są też procesy wspomagające, takie jak rekrutacja, utrzymanie ruchu, planowanie, zakupy i tym podobne.

Ponadto identyfikujemy także procesy zarządcze.

Żaden z tych procesów nie jest bardziej czy mniej ważny – każdy pełni w firmie lub organizacji określoną rolę, każdy powinien zostać opisany. Ale opisanie ich zajmuje bardzo dużo czasu, często trwa wiele miesięcy.

Dlatego należy zacząć od najważniejszych procesów. Od tych, które mają bezpośredni wpływ na klienta, na jakość produktu, angażują najwięcej osób, najdroższy materiał albo są krytyczne z punktu widzenia kosztów. Zwykle są to procesy główne, czyli ścieżka dostarczania wartości klientowi.

Mapujemy procesy po to, by uporządkować kolejność i sposób wykonywania pracy. Wtedy mamy pewność, że praca prowadzona jest tak samo przez wszystkie osoby. Gdy się prześledzi zadanie krok po kroku, można naprawić błędy i rozwiązać problemy. Po opisaniu procesów może się też okazać, że od razu widzimy możliwość ich usprawnienia.

Jak skutecznie zmapować procesy?

Poszczególne procesy, czyli kroki prowadzące do dostarczenia produktu (lub usługi) klientowi, można przestawić w postaci diagramów.

Pojedyncze kroki łączą się ze sobą w większe kroki. Na przykład cięcie, spawanie, obróbka i montaż można połączyć w krok, który nazwiemy „produkcja”. To trochę jak z mapą – widzimy kraje i miasta, a kiedy ją powiększamy, to możemy zobaczyć drobne szczegóły ulic i bloków.

1. Jakie cele/produkty/usługi proces ma realizować?
2. Jakie główne kroki/działania w procesie prowadzą do realizacji celów/produktów/usług procesu?
3. Co jest potrzebne z zewnątrz by proces mógł zrealizować swoje cele/produkty/usługi?
4. Zgodnie z jakimi wymaganiami (standardy, normy, przepisy itp.) należy prowadzić proces, aby zrealizować cele/produkty/usługi?
5. Jakie zasoby techniczne są niezbędne do realizacji celów/produktów/usług procesów?
6. Kto jest niezbędny do realizacji celów/produktów/usług procesu?
7. Jak można udowodnić, że proces realizuje cele/produkty/usługi zgodnie z wymaganiami?

Każdy krok (proces) otrzymuje coś na wejściu (3). Zwykle jest to materiał lub informacja z poprzedniego procesu (stal z magazynu lub zamówienie na wczasy). Na wyjściu (1) jest to, co dostarczamy do kolejnego kroku (pospawana konstrukcja wysyłana do lakierni albo podpisana umowa na pobyt w spa). Musimy określić, czym wykonujemy pracę (5) – jakimi narzędziami, zasobami, maszynami itp. Musimy także określić, kto ją wykonuje (6) – jakie umiejętności, wiedza, doświadczenie i uprawnienia są do tego potrzebne. „Jak” (4) wymienia wszystkie metody, sposoby, procedury, instrukcje i przepisy, a „ile” opisuje wszystkie wskaźniki, liczby i wyniki, po których poznamy, że cele są realizowane.

Kiedy już wypiszemy główne procesy, trzeba do każdego z nich cierpliwie zadać pytania, które umieściłem pod rysunkiem. Odpowiedzi pomogą nam zbudować konkretny obraz procesów w całej firmie. Możemy go wykorzystać do szkolenia nowych pracowników, szkolenia na nowych stanowiskach, śledzenia drogi produktu, by skutecznie rozwiązać problem, jeśli się pojawi, czy poszukiwania możliwości doskonalenia tego, co robimy.

Od czego zacząć tworzenie procesów?

Pierwszym krokiem powinno być spotkanie się całego zespołu.

W mniejszych organizacjach bardzo trudno jest wyłączyć całą firmę na jeden czy dwa dni, ale wydaje się to najrozsądniejszym rozwiązaniem. Większe firmy poprzestają na zaproszeniu przedstawicieli poszczególnych procesów. Na takie spotkanie ludzie przychodzą ze wstępnie przygotowanymi diagramami własnych procesów i przedstawiają je na forum. Pozostali mogą wtedy ustalić, gdzie kończy się i zaczyna odpowiedzialność poszczególnych osób oraz czy każdy otrzymuje to, co inni uważają, że mu dostarczają.

Są to zwykle bardzo konstruktywne spotkania. Wielokrotnie okazywało się na nich, jakie problemy należy pilnie rozwiązać, aby poprawić efektywność. Często są to też rzadkie okazje do dowiedzenia się, co i jak robią inne osoby w firmie. Wiele osób wychodzi ze spotkania ze zrozumieniem, dlaczego coś nie dzieje się tak, jak sobie wyobrażali, i że to nie wynika ze złośliwości kolegów i koleżanek.

Na przykład w pewnej firmie okazało się, że pracownicy obszaru wysyłek nie znajdowali etykiet na paletach, bo we wcześniejszym procesie nikt nie miał w zakresie swych obowiązków naklejania etykiet. Frustracje i problemy jakościowe dało się rozwiązać jedną decyzją.

Po wspólnym spojrzeniu na wszystkie procesy w firmie powstaje zwykle lista problemów i zadań do wykonania. Należy nadać tym zadaniom priorytety, przydzielić odpowiedzialność i na bieżąco koordynować ich wykonanie. Krok po kroku nasza organizacja staje się dojrzalsza i coraz bardziej gotowa na kaprysy rzeczywistości.

Ćwiczenie dla przedsiębiorców

Znajdź dłuższą chwilę i wraz z zespołem spisz wszystkie procesy w firmie. Nie rób tego sam, bo:

a) nie masz tyle czasu,

b) włączenie ludzi spowoduje, że bardziej się zaangażują.

Do każdego zidentyfikowanego procesu (kroku) zadajcie sobie pytania wymienione wyżej, dzięki którym uporządkujecie informacje o tym, gdzie zaczyna i kończy się każdy krok, co jest potrzebne do jego realizacji, kto i z jakimi kompetencjami bierze w nim udział, jakie metody i instrukcje są potrzebne do przeprowadzenia tego procesu i jakich wyników powinniście się spodziewać po tym kroku.

Spotkajcie się wszyscy w jednym miejscu i czasie, by wspólnie omówić swoje procesy. Wywieście diagramy na ścianie lub tablicy i zaznaczcie, co należy poprawić. W firmie, w której pracuje ponad 1000 osób, takie spotkanie zajęło półtora dnia. W 30-osobowej organizacji – sześć godzin. Jeśli nie znajdziecie tego czasu, to trudno będzie Wam pozbyć się chaosu.

Zróbcie listę zadań i realizujcie je sukcesywnie. Upoważnijcie jedną konkretną osobę do koordynacji wykonania tych zadań. Wyznaczcie, do kiedy mają się one zakończyć. Obserwujcie, jak zmieniają się Wasze procesy i wyniki.

Jeśli nie znajdziesz czasu na to ćwiczenie, to możliwe, że już zawsze będziesz biegał z wypiekami na twarzy, rozwiązując problemy nieznane w efektywnych firmach. Zostaniesz strażakiem własnoręcznie podpalonego pożaru. Nie będzie mogło Cię zabraknąć w firmie, żeby ona efektywnie działała. A przecież nie po to zakładałeś firmę, by spędzać w niej całe dnie przez całe zawodowe życie, prawda?

Opisane procesy przydadzą się:

• w czasie rekrutowania nowych osób,
• aby załoga była bardziej elastyczna,
• do rozwiązywania problemów,
• do naprawiania błędów jakościowych,
• do rozwoju i poprawy tego, co robisz,
• gdy będziesz chciał przekazać firmę dzieciom czy profesjonalnym menedżerom.

A co z Pauliną?

Może ciekawi Cię, co zrobiliśmy w firmie Pauliny. Pani prezes musiała zrozumieć, jak ważne jest zmapowanie procesów. Zabrałem ją do kilku dobrze działających firm i zdała sobie sprawę z tego, że musi się zatrzymać i znaleźć czas na to, co wydawało jej się niepotrzebną teorią – opisanie procesów, nie tylko produkcyjnych, ale także pomocniczych i administracyjnych.

W końcu znalazł się czas, by na jeden dzień wyłączyć firmę i poukładać to, co robi. Dziś, po kilku miesiącach, Paulina skupia się na jeździe konnej, a w biurze bywa trzy dni w tygodniu.

Dzięki poukładanym procesom zwiększyła się terminowość, poprawiła się jakość, a koszt wytworzenia produktu spadł tak znacząco, że lokalna konkurencja obecnie realizuje tylko te zamówienia, które są niewygodne dla firmy Pauliny. Sprzedaż wzrosła trzykrotnie i trzeba było dotrudnić ludzi. Ich szybkie wdrożenie możliwe było dzięki świetnie opisanym procesom. Praca jest teraz mniej chaotyczna, kultura się znacznie poprawiła i o połowę spadł wskaźnik rotacji.

Teraz pracujemy nad sklonowaniem tego modelu w świeżo zakupionym zakładzie w innej lokalizacji…

Bezpłatny (0 zł)
KREATOR FIRMOWYCH PROCEDUR

Zapanuj nad chaosem w firmie

Mając ten przykład procedury:

• stworzysz dowolną procedurę firmową w 45 minut,
• poznasz 8 konkretnych wskazówek, dzięki którym wszystkie Twoje procedury uzyskają przejrzystą i powtarzalną formę,
• Twoi pracownicy przestaną popełniać wciąż te same błędy,
• a Ty zyskasz spokój.

Chcę wzór procedury!
Pobierając materiały, wyrażam zgodę na otrzymywanie newslettera i informacji handlowych od Coraz Lepszej Firmy.
Mogę cofnąć zgodę w każdej chwili. Dane będą przetwarzane do czasu cofnięcia zgody.

Tomasz Król

Doradca biznesowy, twórca koncepcji zarządzania procesami Good Sense Management, założyciel Instytutu Doskonalenia Produkcji, ekspert zewnętrzny Fundacji Platforma Przemysłu Przyszłości. Na co dzień pracuje z przedsiębiorcami i dyrektorami produkcji nad generowaniem oszczędności w ich procesach. Przeprowadził w tym temacie ponad 100 projektów wdrożeniowych i blisko 1000 szkoleń.

Autor bestsellera „Lean Management po polsku” oraz książek „Zegar Rozwiązywania Problemów”, „Lean. Droga do minimalizmu”, „Czy w ogóle potrzebujesz Lean Management?” oraz licznych publikacji na temat zarządzania produkcją.

Prywatnie gitarzysta. Sam komponuje muzykę do wszystkich swoich projektów - szkoleń, konferencji i podcastów.