Czy wiesz, czym jest „kultura odpowiedzialności”?
Zaangażowanie i samodzielność pracowników to marzenie wielu szefów. Niestety dla większości taka sytuacja pozostaje w wyłącznie w sferze marzeń. Jest jednak pewna grupa osób, która zamienia te marzenia w rzeczywistość. Ich podwładni są zaangażowani, ich firmy odnoszą sukcesy, a oni sami mają więcej czasu dla siebie.
Menedżerowie z pierwszej grupy, nawet słysząc o takich przypadkach, będą uważali je za mrzonki lub opowieści z mchu i paproci.
A jednak! To możliwe i realne. W Polsce istnieje przynajmniej kilkadziesiąt firm, gdzie pracownicy faktycznie angażują się sami z siebie, a szefowie tylko z boku przyglądają się efektom ich pracy. Jak to się dzieje?
Przeczytaj, a zrozumiesz lepiej:
- kiedy kapitan statku albo szef firmy powinien oddać władzę (a przynajmniej jej część),
- czego uczy się pracownik, za którego szef podejmuje wszystkie decyzje,
- dlaczego lepiej mieć w załodze kreatora zmiany niż podwładnego, który bezmyślnie wykonuje polecenia,
- jakie efekty przynosi kultura odpowiedzialności.
Wiele firm zawdzięcza zmianę podejścia do zarządzania amerykańskiemu kapitanowi łodzi podwodnej, Davidowi Marquetowi. Na przykładzie własnego okrętu podwodnego udowodnił on, że kultura odpowiedzialności fantastycznie się sprawdza. Przy okazji bardzo polecam jego książkę pt. Zmień kurs.
Kapitan na nowym okręcie
Kiedy Marquet miał zostać kapitanem na Olimpii, przez rok przygotowywał się do tego zadania. Uczył się, jak działa jednostka, jak zarządzać ludźmi oraz jak sprawić, żeby załoga wyprzedzała działania wroga i osiągała wyznaczone cele.
Dwa tygodnie przed objęciem dowodzenia na Olimpii został skierowany na zupełnie inny okręt. Taki, który miał najgorsze oceny efektywności i zaangażowania w całej amerykańskiej flocie wojennej. Dla Marqueta to było jak zesłanie.
Rok przygotowań poszedł na marne, ale żołnierz nie wybiera. Kapitan musiał przygotować okręt Santa Fe do zadań bojowych i to jak w najszybszym czasie. Tylko jak to zrobić, kiedy nie zna się tej konkretnej jednostki? No właśnie!
Na jednym z pierwszych rejsów, kapitan zakomenderował:
– Zanurzenie 30 stopni, 2/3 mocy silnika!
– Tak jest, panie kapitanie! – Marynarz zgłosił przyjęcie rozkazu.
Mimo to Marquet nie zanotował żadnej zmiany. Nic się nie wydarzyło. Czyżby ktoś sabotował jego polecenia? Zdenerwowany zawołał ponownie podwładnego i zadał mu pytanie:
– Wydałem rozkaz: zanurzenie 30 stopni i 2/3 mocy. Słyszałeś to?
– Tak, słyszałem.
– To dlaczego nic się dzieje? Dlaczego mój rozkaz nie jest wykonywany?
– Panie kapitanie, bo na tym okręcie nie można płynąć na 2/3 mocy. Nasz silnik nie przewiduje takiej opcji!
– To dlaczego mi tego nie powiedziałeś?!
– Panie kapitanie, bo ja nie jestem od tego. Jestem od przyjmowania i przekazywania pana rozkazów.
Marquet był wściekły i oszołomiony. Z jednej strony był sfrustrowany fiaskiem w komunikacji, a z drugiej zawstydzony tym, że sam nie posiada podstawowej wiedzy, gwarantującej skuteczne zarządzanie okrętem.
Czy szefowie firm nie miewają podobnych przeżyć?
Jak skutecznie zarządzać załogą?
Ten i kilka podobnych incydentów sprawiło, że Marquet zdecydował się wprowadzić na swoim okręcie rewolucyjną zmianę.
Skoro ON sam nie jest w stanie skutecznie zarządzać jednostką, to… musi oddać władzę. A konkretnie przekazać ją tym członkom załogi, którzy znają łódź od podszewki i posiadają najwięcej informacji na dany temat.
Nie można szybko i skutecznie podejmować decyzji, jeśli nie zna się okrętu. Podwładni zajmujący się konkretnym zagadnieniem, zawsze będą posiadać więcej danych w tym zakresie niż ich szef. On powinien mieć wiedzę ogólną i duże doświadczenie w dowodzeniu. Nie wykaże się jednak większymi kompetencjami w danej dziedzinie od kucharza, nawigatora, głównego inżyniera, czy nawet szeregowego marynarza, który codziennie wykonuje swoje obowiązki.
Dawid Marquet, który przez lata uczył się autorytarnych, wojskowych rządów silnej ręki, zdecydował się zrewolucjonizować ten zardzewiały i przestarzały system. Postanowił, że na jego okręcie nie będzie jednego kapitana, ale… 136, czyli cała załoga.
Stworzył środowisko, w którym decyzje w konkretnej dziedzinie mogą podejmować osoby będące w niej prawdziwymi ekspertami. Dzięki temu marynarze zaczęli się czuć jak mali kapitanowie w swojej działce.
Wojskowe zarządzanie pełne jest autorytarnych rozkazów. Czego uczy taki system? Bezwzględnego podporządkowania i braku kreatywności.
Marynarze na tradycyjnym okręcie nie są od kombinowania i myślenia, ale od wykonywania rozkazów. Od myślenia i decydowania jest kapitan.
Czy w firmach nie jest podobnie?
Czy pracownicy w takiej sytuacji mogą swobodnie i bez obaw podejmować decyzje?
Kapitan, który oddaje władzę, ale nie zostawia załogi
Niektórzy szefowie przypominają autorytarnych kapitanów. Najczęściej o wszystkim decydują sami, wyręczając w tym menedżerów i pracowników. W ten sposób uczą swoich podwładnych bezradności i braku kreatywności. Po co mam coś wymyślać, skoro szef i tak będzie miał własną wizję? Jeśli coś zaproponuję, to tylko narażę się na jego złość.
Zauważ, że kapitan/szef przeważnie nie wie (lub dawno zapomniał), jak się pracuje na szeregowym stanowisku. Jednocześnie oczekuje, że marynarz/pracownik bezdyskusyjnie podporządkuje się jego rozkazom. Takie decyzje obarczone są wielkim ryzykiem błędów. Czy kapitan naprawdę wie, jakie środki czystości są najskuteczniejsze w przypadku mycia pokładów? Takich przykładów jest mnóstwo - i na okrętach, i w firmach.
Wróćmy do Marqueta i jego rewolucyjnej decyzji. Jaki efekt przyniosła?
Załoga okrętu Santa Fe w ciągu roku przeniosła się z ostatniego miejsca na pierwsze w amerykańskim rankingu najskuteczniejszych załóg w US ARMY! Pokonała ponad 80 ekip w tak krótkim czasie! Robi wrażenie, prawda?
Najbardziej kompetentne ku temu osoby zaczęły decydować i realizować zadania. Z nieudolnych i bezmyślnych jak zombie marynarzy, wykonujących czyjeś polecenia, stali się zaangażowanymi, pełnymi pomysłów kreatorami zmian.
Stał się swoisty CUD.
Przekazanie odpowiedzialności sprawiło, że:
- załoga stała się bardziej zaangażowana,
- szybsza w działaniu,
- mocno nastawiła się na współpracę,
- drastycznie obniżyły się konflikty decyzyjne,
- a kapitan nie miał już setek drobnych decyzji do podjęcia i mógł w spokoju realizować wyznaczone cele.
Czy można tak samo zarządzać firmami w Polsce?
Tak. Można!
W dzisiejszych czasach szef i kapitan ma do wykonania mega trudne zadanie. Musi zarządzać ludźmi w skrajnie nieprzewidywalnych warunkach. Samodzielne decydowanie o wszystkim w firmie bywa więc skrajnie niebezpieczne. Liczba decyzji i zmiennych jest tak duża, że nie da się wiedzieć wszystkiego.
Szef nie ma szans znać się szczegółowo i jednocześnie na informatyce, księgowości, podatkach oraz psychologii zarządzania. Tych informacji jest po prostu za dużo. Być może, gdy rozpoczynał swoją pracę 10 lat temu, był dobry w marketingu czy sprzedaży, ale czy jego wiedza nadal jest ekspercka?
Takie spojrzenie na sytuację bywa dla szefów trudne: „Przecież tworzyłem tę firmę od podstaw, posiadam więc olbrzymie doświadczenie, najszerszą wiedzę ogólną i nagle mam przestać podejmować decyzje?”– pyta wielu z nich. Nie do końca. Zdaniem Davida Marqueta nadal powinieneś decydować i zarządzać, ale Twoja rola ulega zmianie. Masz tworzyć wizję i dbać o rozwój firmy, a także wyznaczyć obszary swojego wpływu. Większość decyzji powinni jednak podejmować super eksperci w swoich dziedzinach.
Pomyśl o tym w ten sposób: dzięki takiej transformacji szef ma mniej na głowie, a firma zaczyna się szybciej rozwijać!
Przykładem wprowadzenia kultury odpowiedzialności w naszym kraju jest firma Groupe SEB Polska, która jest właścicielem takich marek jak: TEFAL, KRUPS czy WFM. O transformacji tej firmy możesz przeczytać w książce pt. DBAM. Czyli rebelia w korporacji.
Jakie efekty przyniosła im zmiana?
- Wzrost zadowolenia pracowników (skok o ponad 30 punktów w międzynarodowym rankingu GREAT PLACE TO WORK,
- wzrost zadowolenia klientów,
- zwiększenie dynamiki rozwoju firmy z 14% do 24% rocznie!
Inna firma stworzyła nawet wirtualny symulator okrętu podwodnego, w którym menedżerowie poznają, jak działa taki system.
O takich przedsiębiorstwach możesz też posłuchać w moim podcaście Kaizen Miracle.
Do rozmowy bardzo często zapraszam szefów, którzy sami wprowadzają ten model zarządzania w swoich firmach.
Z ich doświadczeń wynika, że wprowadzenie kultury odpowiedzialności:
- niesamowicie zwiększa zaangażowanie pracowników,
- buduje ich pewność siebie,
- pracownicy stają się samodzielni, a więc i odpowiedzialni,
- wprowadza w firmie większy spokój,
- a dodatkowo wpływa na zwiększenie przychodów.
Warto?
To już pytanie do Ciebie.
Czy chciałbyś być kapitanem okrętu, na którym 136 kapitanów jest tak samo zaangażowanych jak Ty? Czy chciałbyś taką kulturę odpowiedzialności wprowadzić u siebie?
Sprawdź, co zabija motywację
Twoich pracowników
Rozwiąż quiz i problemy ze swoimi ludźmi
Dowiesz się:
- dlaczego Twoi pracownicy wymigują się od obowiązków,
- dlaczego nie chcą brać na siebie odpowiedzialności za pracę,
- dlaczego zajmują się tylko tym, co pokażesz im palcem,
- i co konkretnie zmobilizuje ich do świetnej pracy (uwaga – to nie pieniądze).
Tomasz Miler
Coach przedsiębiorców i menedżerów, fascynuje się filozofią kaizen. Jest autorem książki Kaizen – jak osiągać wielkie cele małymi krokami oraz twórcą podcastu Kaizen Miracle. Specjalizuje się w obszarze komunikacji. Uczy „zarządzania bez gadania” – jak mniej mówić, jak zadawać odpowiednie pytania i przy okazji mieć więcej efektów. Więcej o autorze przeczytasz na jego stronie oraz profilu LinkedIn. Jeśli umówisz się z nim na spotkanie, dostaniesz kalkulator własnych marnotrawstw i dowiesz się, ile pieniędzy tracisz w ciągu roku.
