Zarządzanie zespołem

Jak rozwiązywać konflikty w firmie?

Maciej Bielak

Mało kto lubi konflikty i raczej zgadzamy się, że im mniej sporów, tym lepiej. Jednak konflikty między ludźmi są nieuniknione, dlatego warto wiedzieć, jak je przetrwać i jak rozsądnie zakończyć. Co znaczy w tym przypadku rozsądnie? Tak, żeby zwycięzcą była Twoja firma… ale nie tylko.

Przeczytaj, a zrozumiesz lepiej:

  • dlaczego nie należy utożsamiać konfliktu z rywalizacją,
  • jak konflikt może wzmocnić Twoją firmę,
  • jak rozmawiać w czasie konfliktu,
  • co zrobić, by w konflikcie zwyciężyły wszystkie strony.


Dlaczego tak trudno jest rozwiązać konflikt?

Jedną z najlepszych odpowiedzi na to pytanie dają Jerzy Gut i Wojciech Haman w książce Docenić konflikt. Autorzy twierdzą, że cały problem leży w pojmowaniu samego zjawiska konfliktu i we wzajemnym postrzeganiu się stron sporu.

Wiele osób słowo „konflikt” utożsamia z rywalizacją, której nieodłącznymi cechami są:

  • walka,
  • podział na „swoich” i „obcych”,
  • dążenie do zwycięstwa nad „obcymi”.

Taki sposób myślenia często przekłada się na konflikty zawodowe i prywatne, co przynosi opłakane skutki.

Drugą stronę tak rozumianego sporu często traktuje się bowiem nie jak partnera konfliktu, tylko jak przeciwnika, którego trzeba pokonać. Jest to najlepsza droga do tego, żeby tzw. dokopanie rywalowi przysłoniło rozwiązanie problemu, czyli de facto również rozwiązanie konfliktu. Jak słusznie zauważają Gut i Haman, „to nie konflikt jest źródłem nieporozumień i walki między ludźmi, lecz sposób jego rozstrzygania”.

Takie zatracanie się w walce powoduje występowanie innych zjawisk, które tylko oddalają strony od rozwiązania problemu. Należą do nich m.in.:

  • koncentracja obydwu stron wyłącznie na spełnieniu własnych potrzeb,
  • strach przed spotkaniem z drugim człowiekiem,
  • przesadna skrytość uczestników konfliktu,
  • nadmierna skłonność do ulegania stereotypom na temat drugiej strony,
  • przyrost negatywnych emocji,
  • stosowanie technik manipulacyjnych.

Skutkiem ubocznym konfliktu w firmie może być także pogorszenie kondycji całej organizacji. Jeżeli strony sporu skupiają się na walce między sobą, często rzutuje to na atmosferę pracy, utrudnia komunikację członkom grupy i obniża wydajność organizacji.

Tymczasem...

Konflikt nie musi być czymś złym!

Jeżeli konflikt nie ma charakteru „wojny wyniszczającej” i jest sporem merytorycznym (a nie personalną rywalizacją dwóch lub więcej osób), to może być dla firmy zjawiskiem pozytywnym. Dlaczego?

Przede wszystkim dlatego, że konflikt merytoryczny jest wyrazem troski o firmę. Jeżeli bowiem grupa spiera się o procesy zachodzące w organizacji, to znaczy, że pracownikom firmy zależy na jej losie. Ponadto w trakcie konfliktu merytorycznego pracownicy organizacji często wyzwalają w sobie pokłady kreatywności i wpadają na innowacyjne rozwiązania.

(Poniżej ciąg dalszy artykułu...)

Rozwiązany konflikt może też przyczynić się do wyeliminowania słabości organizacji. Zdarza się tak, że dopiero w trakcie sporów wychodzą na jaw nieprawidłowości, których wcześniej nikt nie dostrzegał.

Przykład

Przyjrzyj się chociażby konfliktowi, który wynika z nieprecyzyjnego określenia zakresu obowiązków poszczególnych pracowników. Jeśli w wyniku sporu kompetencyjnego w firmie powstanie bardziej klarowny podział obowiązków, jest to znak, że konflikt przysłużył się organizacji. Spór może zatem odgrywać rolę lampki alarmowej informującej o pojawieniu się w firmie niepożądanego zjawiska.

Efektem ubocznym konfliktu może być także wzrost wiedzy na temat partnerów z grupy, samej organizacji i zachodzących w niej procesów. Ten przyrost wiedzy sprawia, że pracownicy bardziej utożsamiają się z firmą i kolegami z grupy. To z kolei przekłada się na zwiększenie zaufania do kolegów z zespołu i do kierownictwa firmy.

Komunikacja w czasie konfliktu

Cyprian Kamil Norwid narzekał, że „nie umiemy różnić się pięknie i mocno”. Odnosząc słowa poety do sporów, zauważyłem, że w czasie konfliktów ludzie często różnią się między sobą mocno, ale niestety nie zawsze pięknie.

Jerzy Gut i Wojciech Haman wymienili następujące propozycje konstruktywnej komunikacji w trakcie konfliktu:

1. Nie oceniaj. Oceny polegają na osądzaniu pracownika i/lub wykonanej przez niego pracy bez podawania konkretów (stwierdzenia typu: „Ta analiza jest zła” albo „Jesteś beznadziejny”) są niepożądane z kilku powodów.

Po pierwsze są nieprzydatne, gdyż pracownik nie wie, co dokładnie zrobił nie tak. Po drugie mogą skierować konflikt na tory kłótni personalnej, zwłaszcza gdy w tak kategoryczny sposób oceniany jest człowiek, a nie jego praca. Po trzecie wreszcie tak osądzony pracownik często czuje się tak, jakby ktoś odebrał mu godność, co rodzi w nim naturalną i silną reakcję obronną.

Dlatego w czasie konfliktu zamień oceny na informacje zwrotne. Dzięki temu Twój partner będzie wiedział, co konkretnie nie podoba Ci się w jego pracy lub w jego postawie i czego od niego oczekujesz.

Przykład

Zamiast mówić: „Ta analiza jest zła”, powiedz: „Ta analiza jest niekompletna, bo nie zawiera danych statystycznych z ponad połowy województw”.

2. Nie uogólniaj i nie interpretuj. Uogólnianie i interpretowanie to 2 strony tego samego medalu. Uogólnianie polega na wypowiadaniu generalizujących sądów na podstawie jednostkowego zdarzenia (np. „Ty nigdy...” albo „Ty zawsze...”). Z kolei interpretowanie to niczym niepoparte wytłumaczenie konkretnej sytuacji (np. „To znaczy, że jesteś...”).

Innymi słowy, uogólnianie i interpretowanie prowadzi do wyciągania pochopnych wniosków. Należy ich unikać, ponieważ one również powodują ucieczkę od rozmowy o meritum.

3. Nie przesadzaj z udzielaniem „dobrych rad”. Porada osób mądrzejszych od nas zawsze jest cenna, ale granica między mądrością a zarozumiałością jest bardzo cienka. Jeśli w trakcie konfliktu bez przerwy będziesz pouczał swojego rozmówcę, wzmożesz w nim chęć udowodnienia, że to on jest mądrzejszy. W tym przypadku podrażnione ambicje partnera po raz kolejny spowodują ucieczkę od dyskusji nad przedmiotem sporu.

4. Skupiaj swoją uwagę na partnerze. Uważnie słuchaj, co mówi drugi człowiek i jakie są jego potrzeby. Dzięki temu Twój rozmówca poczuje się zrozumiany i doceniony, przez co prawdopodobnie szybciej dojdziecie do porozumienia. Więcej na temat słuchania pisałem w artykule Dlaczego przywódca musi umieć słuchać.

5. Mów wprost. Unikaj aluzji w stylu: „Jest w naszej firmie pewna osoba, która...”. Jeśli będziesz stosował aluzje, Twój rozmówca może nie domyślić się, że chodzi właśnie o niego, zwłaszcza gdy będziesz o tym mówił w szerszym gronie. A nawet jeśli zainteresowany zrozumie, że jest adresatem aluzji, poczuje się urażony, że nie miałeś odwagi wyrazić swoich uwag wprost.

Konflikty, które wszyscy wygrywają

Wiele osób uważa, że rozwiązanie konfliktu musi być takie samo jak rozstrzygnięcie w sporcie: zwycięstwo jednej strony i porażka drugiej. To nieprawda. Spór można zakończyć w taki sposób, żeby obydwie strony wyszły z niego zwycięsko. Metoda win-win to zdecydowanie najlepszy sposób rozwiązania konfliktu, ponieważ w tej metodzie przyjęte rozwiązanie jest korzystne i satysfakcjonujące dla obydwu uczestników.

Żeby wszyscy uczestnicy okazali się zwycięzcami konfliktu, każda strona musi zachować schemat postępowania, który przytaczam za Andrzejem Bliklem:

  1. Wspólne określenie problemu przez strony konfliktu.
  2. Opis i ocena możliwych rozwiązań.
  3. Podjęcie decyzji w drodze porozumienia.
  4. Wdrożenie już podjętej decyzji.
  5. Ocena, jak decyzja sprawdza się w życiu.

Jak zauważa Blikle, ta metoda nie jest zbyt popularna, ponieważ strony konfliktu muszą chcieć ze sobą współpracować i rozumieć, że ich uczucia są ulotne. Co więcej, w takiej sytuacji szef musi zrezygnować z funkcji arbitra i przyjąć rolę negocjatora.

Jeśli jednak spór ma być zażegnany na stałe, to metoda win-win jest najbardziej rozsądną formą jego zakończenia. Jeżeli rozwiązanie konfliktu sprawi, że wszyscy poczują się wygrani, to zwycięzcą sporu okaże się również Twoja firma!

A w jednym z kolejnych artykułów szczegółowo przeczytasz, w jaki sposób postępować, żeby skutecznie rozwiązywać konflikty i prowadzić negocjacje w biznesie metodą win-win.

Polecana literatura:
A. Blikle, Doktryna jakości. Rzecz o turkusowej samoorganizacji, Warszawa 2018.
J. Gut J., Haman W., Docenić konflikt. Od walki i manipulacji do współpracy, Warszawa 2008.

Maciej Bielak

Z wykształcenia jest historykiem i politologiem, a z zamiłowania dziennikarzem. Jego największym hobby jest muzyka jazzowa. Poza tym jest miłośnikiem reportażu i literatury rosyjskiej.