Zarządzanie zespołem

Jak właściwie krytykować swoich pracowników, aby nie popełniali błędów?

Monika Madejska

Jak doprowadzić do tego, aby pracownik wykonywał swoją pracę bezbłędnie? Jak uniknąć sytuacji, w której wciąż wskazuje się pracownikowi błędy, a on z uporem maniaka nadal je popełnia? Jak to zrobić, by nie musieć tysiąc razy tłumaczyć tego samego?

Takie oto pytania pojawiły się ostatnio na naszym Forum Coraz Lepszych Przedsiębiorców i wywołały ciekawą i inspirującą dyskusję. Ten artykuł jest uzupełnieniem tej dyskusji. I moim spojrzeniem na jedno z najtrudniejszych wyzwań, z jakim mają do czynienia przedsiębiorcy, będący w roli przełożonych: jak odpowiednio krytykować swoich ludzi, tak aby nie popełniali błędów?

Na ten problem można spojrzeć z trzech perspektyw: firmy, pracownika oraz przełożonego. To na tych wszystkich trzech poziomach muszą się wydarzyć pewne rzeczy, aby „pracownik wykonywał swoją pracę bezbłędnie”. W tym artykule zaledwie wspomnę o pierwszej i drugiej perspektywie, aby szczegółowo omówić trzecią z nich – ściśle związaną z Tobą, drogi Przedsiębiorco.

(Poniżej ciąg dalszy artykułu...)

Poziom pierwszy – firma

Pierwszy poziom to firma oraz panujące w niej procesy i procedury. Większość z Was doskonale to wie, ale mimo wszystko chciałabym to podkreślić: jeśli każesz pracownikowi wykonać nowe zadanie, to musi on otrzymać rzetelną instrukcję, w jaki sposób ma je wykonać „po Twojemu”. Inaczej pracownik zrobi je „po swojemu” i prawdopodobnie nie uzyska oczekiwanej przez Ciebie jakości.

Idealnym rozwiązaniem, które z powodzeniem stosujemy zarówno my, jak i wielu z Was, jest stworzenie procedury wraz ze szczegółową checklistą, aby pracownik sam mógł ocenić, czy wykonał zadanie poprawnie. W wielkim skrócie, bo to nie czas i miejsce na zagłębianie się w szczegóły: mając procedurę i checklistę do danego zadania, można przeprowadzić szkolenie bądź instruktaż na stanowisku pracy. Szkolenie czy instruktaż powinny być oparte o procedurę i checklistę, które zostaną z pracownikiem przy samodzielnym wykonywaniu zadania.

Poziom drugi – pracownik

Drugi poziom problemu błędnego wykonywania pracy związany jest z samym pracownikiem. Może być tak, że mimo woli i motywacji pracownik po prostu nie ma wystarczających predyspozycji do wykonania jakiegoś zadania w jakości, jakiej oczekujesz. Przykładowo: dałeś osobie, której umysł nie potrafi dostrzec szczegółów, zadanie polegające na znajdowaniu błędów w jakimś tekście. Taka osoba może siedzieć nad tym godzinami i nadal nie dostrzegać podwójnych spacji czy przestawionych w wyrazach literek. I nie dlatego, że nie chce, ale dlatego, że nie ma zdolności wykonania tego zadania z wysoką jakością i skutecznością.

Problem niedopasowania osoby do zadań i roli, jaką pełni w firmie, jest dosyć powszechny w wielu firmach. Wystarczy, że nie przyłożysz się porządnie do rekrutacji i weźmiesz do pracy osobę „najlepszą z tych, które się zgłosiły”. Najlepsza z najgorszych to jeszcze nie znaczy dopasowana do firmy i roli, jaką ma w niej pełnić…

Problem niedopasowania pracownika do zadań zdarza się również u osób, które w firmie pracują wiele lat. Wynika on często z nieświadomości pracownika, jakie ma predyspozycje i preferencje zawodowe, lub z jego nadmiernej odpowiedzialności i posłuszeństwa, które każą mu wykonywać wszystko, bez względu na dopasowanie tych zadań do jego kompetencji.

Powodów, dla których pracownik zawala zadanie, może być oczywiście niezliczona liczba – od problemów z koncentracją, przez problemy emocjonalne, aż po problemy zdrowotne. Ktoś może źle radzić sobie z presją czasu, stresem, jaki pojawia się w przypadku poczucia niekompetencji, lub z emocjami, które, gdy pojawia się myśl o poniesieniu porażki, paraliżują pracownika.

Pracująca u Ciebie osoba może borykać się z różnymi wewnętrznymi lub zewnętrznymi wyzwaniami, które obniżają jakość jej pracy. Możesz uznać, że to nie Twój problem i żądać „odłożenia spraw osobistych” na bok, ale gwarantuję Ci, że to w zasadzie niemożliwe. Mamy przecież jedno serce, jeden umysł i jedno ciało… Gdziekolwiek powstałby problem, nosimy go w sobie we wszystkich sferach swojego życia. Zamiast zatem oczekiwać rzeczy niemożliwych, czyli oddzielenia życia prywatnego od pracy, sensowniej jest mieć świadomość, z czym zmaga się nasz pracownik. Mając te dane, będziemy mogli podjąć decyzję lepszą – bo opartą na realnych przesłankach, a nie na niejasnych domniemaniach, założeniach czy wyimaginowanych oczekiwaniach. O tym jednak, jak poznać źródło problemów pracownika i jak sobie z nimi poradzić, opowiem Ci przy innej okazji.

Poziom trzeci – przedsiębiorca

Trzeci poziom problemów z błędami popełnianymi przez pracowników dotyczy bezpośrednio Ciebie, drogi Przedsiębiorco. To krytyczny element układanki, który jest w pełni zależny od Ciebie, bo dotyczy Twoich wzorców myślenia, odczuwania i zachowania. Tutaj możesz zdziałać najwięcej, jeśli chodzi o proporcję nakładów do rezultatów.

Patrząc z tej perspektywy, fakt, że pracownik nie wykonuje zadania właściwie, ma związek ze sposobem, w jaki go poprawiasz i korygujesz. To właśnie nieumiejętne przekazywanie szczerej krytyki, czyli tzw. korygującej informacji zwrotnej, jest najczęstszym powodem nieporozumień na linii pracownik – pracodawca.

Nieskuteczne przekazywanie krytycznej informacji zwrotnej idzie w parze z drugim wyzwaniem po stronie pracodawcy: niepoświęcania czasu i wysiłku, aby zrozumieć, co faktycznie powoduje, że pracownik nie wykonuje pracy, pomimo otrzymanej informacji zwrotnej.

Przyjrzyjmy się teraz szczegółowo pierwszemu, krytycznemu dla sprawy zagadnieniu – nieumiejętnemu przekazywaniu korygującej informacji zwrotnej.

„Mamo, ta pani jest gruba”

Stałam ostatnio przy ladzie sklepu z ubraniami obok pani z kilkuletnią córeczką. W pewnym momencie mała dziewczynka powiedziała bez krępacji: „Mamo, dlaczego ta pani jest gruba?”. Twarz matki zrobiła się czerwona, a oczy wielkie z przerażenia. Zażenowana kucnęła przy córce i powiedziała do niej zniżonym głosem: „Skarbie, nie mówimy głośno takich rzeczy. Tej pani może być przykro, kiedy tak mówisz”.

Matka chciała nauczyć swoją córkę tego, czego i nas uczono w dzieciństwie: że nie mówi się innym ludziom przykrych dla nich rzeczy. Nawet, jeśli są prawdą. Taki trening „uprzejmości” przechodzi w dzieciństwie większość z nas i ma on swoje mocne uzasadnienie – służy budowaniu pozytywnych relacji w społeczeństwie i zapewnia nam sympatię innych.

Z drugiej strony, obok treningu uprzejmości dla obcych ludzi, wielu z nas obserwowało w swoich rodzinach krytyczne komentarze pozbawione szacunku. Słyszało słowa pogardy i poniżania wypowiadane przez jednego rodzica wobec drugiego. Taki bezwzględny, bezceremonialny, obraźliwy i krzywdzący sposób komunikowania był dla wielu z nas normą w rodzinnym domu. I właśnie ten sposób przekazywania informacji zwrotnej jest na przeciwległym biegunie do uprzejmego milczenia wobec obcych nam ludzi.

Wielu z nas ma w sobie zakorzenione niejako dwa skrajne zachowania: z jednej strony obawiamy się krzywdzić innych i mówimy wymijająco lub unikamy komentowania czyichś postaw, a z drugiej komunikujemy coś bez szacunku i wyczucia.

Niektórych z nas nauczono w szczególności formułowania wypowiedzi wymijających i obłudy, aby „nikogo nie urazić”, a innych szczególnie dobrze wytrenowano w bezceremonialnym „waleniu prawdy między oczy”. Jak z pewnością wiesz z własnego doświadczenia, ani jedna, ani druga strategia nie przynosi pożądanych rezultatów. Ani wobec współpracowników, ani tym bardziej współmałżonka czy dzieci…

Złoty środek

Jaki jest wobec tego w tej sytuacji złoty środek i rozwiązanie?

Moim zdaniem jest jedno – proste, ale niełatwe; za to niezawodne, sprawdzające się w każdej sferze życia i dające długotrwałe, pozytywne rezultaty. To odwaga do mówienia wprost i nazywania rzeczy po imieniu przy pełnym szacunku dla rozmówcy. Ta autentyczna szczerość, z której bije troska o dobro drugiego człowieka. I jest to moim zdaniem najpotężniejsze narzędzie, jakie możesz mieć w swoim warsztacie przełożonego.

To właśnie brak odwagi przełożonego do odważnego komunikowania jest powodem, dla którego wielu pracowników nie wykonuje swoich zadań na wymaganym poziomie jakości i wciąż popełnia te same błędy.

Brak odwagi do nazywania rzeczy po imieniu ma jeszcze jeden opłakany skutek: zdziwienie i szok pracownika, który po kilku miesiącach pracy otrzymuje wypowiedzenie, nie mając świadomości, że jego praca była źle oceniana. Nie masz pojęcia, jak często zdarzało mi się słyszeć takie historie w trakcie procesów rekrutacyjnych. Jak wielu pracowników nie otrzymywało bieżących informacji zwrotnych przez cały okres próbny, myśląc, że wykonuje pracę prawidłowo i zgodnie z oczekiwaniami. I jak wielkim zaskoczeniem była dla nich wiadomość, że pracodawca nie jest zadowolony z ich pracy i nie przedłuża zatrudnienia.

Nieświadomość pracownika, że jego praca jest niewystarczająco dobra, to pierwsza konsekwencja braku odważnej komunikacji ze strony przełożonego. Druga to niezamierzone przyzwolenie na większą skalę i kaliber błędów…

W latach 80. zrobiono ciekawe badanie socjologiczne, które pokazało, że jeśli społeczeństwo pobłaża drobnym wykroczeniom, na przykład nie zwraca uwagi na wybite okna, graffiti, jeżdżenie na gapę czy picie alkoholu w miejscach publicznych, to jest to równoznaczne z przyzwoleniem na wzrost przestępczości i łamania innych norm. Nazwano to „koncepcją rozbitych okien” i potwierdzono serią eksperymentów w roku 2008.

Wniosek z tego badania jest dla Twojej firmy prosty: pobłażanie drobnym niedociągnięciom powoduje przyzwolenie na ich zwiększoną liczbę i skalę. To coś na kształt tego, co definiujemy jako: „milczenie oznacza zgodę”.

Oczywiście zdaję sobie sprawę z tego, że to pobłażanie i milczenie nie jest Twoim celowym działaniem. Powodem braku odwagi w przekazywaniu szczerej i bezpośredniej informacji zwrotnej są przede wszystkim ograniczające przekonania i związane z nimi obawy.

Lęki i obawy

Przez te kilka lat, gdy pracowałam w roli menadżera, moim największym problemem było właśnie dawanie krytycznej informacji zwrotnej. Byłam albo przesadnie pobłażliwa i wymijająca, albo chamska i bezceremonialna. Czasem miałam wrażenie, że jestem wręcz obłudna – co innego myślałam o pracy danej osoby, co innego jej mówiłam. To była jakaś dziwna mieszanka niespójnych i niejasnych komunikatów, które wprowadzały więcej zamieszania niż było z nich korzyści.

Dzisiaj wiem, co było powodem moich nieskutecznych zachowań. I Twoich również, jeśli zauważasz u siebie podobne. Są to różnego rodzaju lęki i obawy brzmiące mniej więcej tak:

  • Czy jak to powiem, to on nie straci motywacji do pracy?
  • Czy jak zwrócę jej uwagę, to ona nie poczuje się urażona?
  • Czy jak jej to powiem, to ona nie zacznie szukać innej pracy?

Poza obawą, że zranimy kogoś lub negatywnie wpłynie to na wyniki pracy, są w nas ludzkie odruchy unikania sytuacji, w których czujemy się niekomfortowo lub możemy zostać krytycznie ocenieni.

Instynktownie unikamy trudnych emocji oraz sytuacji, które są z nimi związane. Często unikamy zatem konieczności zwrócenia komuś uwagi i skorygowania jego zachowania, lub co najmniej odsuwamy ten moment w czasie. Najczęściej zasłaniamy się wtedy brakiem czasu i innymi racjonalnymi argumentami. Tak naprawdę jednak brakuje nam odwagi cywilnej, by uczciwie i wprost wyrazić swoją opinię.

Szczerość

Wyobraź sobie, że Twoje kilkuletnie dziecko siedzi na parapecie przy otwartym oknie. Co robisz?

  1. Nic, patrzę przez chwilę na dziecko, a potem odchodzę, myśląc: „później się tym zajmę”.
  2. Krzyczę na dziecko, że jest głupie i nieodpowiedzialne, i ściągam je siłą z parapetu.
  3. Podchodzę do dziecka, łapię z nim kontakt wzrokowy i ze spokojem, ale stanowczością mówię: jeśli będziesz się wychylał przez otwarte okno, to możesz z niego wypaść. To dla ciebie bardzo niebezpieczne. Zejdź, proszę, z parapetu i nigdy więcej na niego nie wchodź, gdy okno jest otwarte.

Domyślam się, że nie masz wątpliwości, która z odpowiedzi jest właściwa (tak, mowa o odpowiedzi 3). Rozłóżmy ja na części pierwsze, abyś wyraźnie widział, co jest w niej charakterystyczne.

Ten komunikat jest natychmiastowy i bezpośrednio skierowany do osoby. Wyraża on komunikat wprost, bez zbędnych słów czy zmiękczeń. I przede wszystkim, nie przekracza granic odbiorcy – nie ma w nim agresji, ośmieszania, ataku werbalnego czy fizycznego. Nie ma w nim krytycznej oceny tej osoby. Jest tylko konkretna informacja przekazana natychmiast, bezpośrednio i wprost. I tak podana informacja służy dobru odbiorcy, pomaga mu się rozwijać i podejmować w przyszłości lepsze decyzje.

Dokładnie w taki sposób powinna wyglądać Twoja komunikacja z pracownikami, jeśli chcesz, aby twoi ludzie wykonywali swoją pracę na najwyższym możliwym poziomie. Mów prosto z mostu (nie mylić z chamsko), jakie zachowania lub rezultaty są przez Ciebie nieakceptowalne, i zachęcaj do rozwoju w tym obszarze. Jeśli naprawdę dbasz o swoich ludzi, nie osądzaj, lecz także nie zmiękczaj trudnej informacji pustymi komplementami. Zaufaj, że pracownik jest na tyle mądry i silny, że poradzi sobie z prawdą. Nie chroń go przed nią, bo to go nie rozwija. Przekazanie uczciwej i konkretnej informacji zwrotnej może stać się najpiękniejszym prezentem, jaki możesz oferować swoim podwładnym.

Radykalna szczerość

Umiejętność przekazywania autentycznej informacji zwrotnej jest obecnie najbardziej cenioną kompetencją menadżerską w czołowych firmach z Doliny Krzemowej. Szczególnie popularna jest tam koncepcja „radykalnej szczerości” stworzona przez Kim Scott, pracującą niegdyś w Google’u.

Mnie ona również szalenie przypadła do gustu. Koncepcja radykalnej szczerości opisuje 4 możliwe zachowania w sytuacji przekazywania informacji zwrotnej: zgubną empatię, zmanipulowaną hipokryzję, wstrętną agresję i właśnie radykalną szczerość.

Zgubną empatię świetnie ilustruje rosyjska anegdota, którą Kim Scott przytacza w swojej książce pt. Radical Candor.

Był sobie kiedyś mężczyzna, którego pies musiał mieć amputowany ogon. Ale mężczyzna kochał pupila tak bardzo, że chcąc mu oszczędzić bólu, obcinał mu ten ogon każdego dnia po kawałeczku. Niestety działanie, które miało zminimalizować ból i cierpienie, tylko go zwielokrotniło.

Tak samo działa zwlekanie z dawaniem bezpośredniej informacji zwrotnej w Twojej firmie. Może się wydawać, że zmniejsza to cierpienia pracownika, a w rzeczywistości, w ostatecznym rozrachunku, przysparza jeszcze więcej cierpienia i bólu wszystkim dookoła.

Zmanipulowana hipokryzja to zjawisko przerażająco powszechne w strukturach administracyjnych i niektórych korporacjach. To element wewnętrznych gier, polityki i kuluarowych zagrywek.

Przykład pierwszy z brzegu: do menedżera przychodzi pracownik po podwyżkę. Przełożony ma nie najlepsze zdanie na temat jakości pracy pracownika, ale nigdy głośno go nie wyraził. Na prośbę o podwyżkę reaguje lamentem na to, jak to ciężko jest na rynku i jaki to trudny okres nastał dla firmy. I jeśli tylko wszyscy razem, łącznie z tym pracownikiem, postarają się jeszcze bardziej, to z pewnością z czasem znajdą się pieniądze na podwyżki. Pracownik, nieświadomy rzeczywistego powodu odmowy podwyżki, wraca do pracy, a właściciel żali się innemu menedżerowi, że właśnie ten pracownik, co to jest taki słaby i marny, miał czelność prosić o podwyżkę.

Mało jest rzeczy na świecie, których tak nie lubię, jak zmanipulowanej hipokryzji. To zestaw postaw i zachowań, które zabijają wzajemne zaufanie oraz szanse na wysoką jakość pracy.

Wstrętnej agresji pewnie nie trzeba specjalnie przedstawiać. Każdy z nas co najmniej raz w życiu został „zjebany” przez kogoś agresywnego. „Co robisz!”, „Nie tak!”, „Jak to trzymasz!?”, Ślepy jesteś!?”… Wszystkie tego typu odzywki potrafią zabić pewność siebie każdego człowieka. Te słowa nie wnoszą nic poza zniszczeniem i bólem.

Przykre jest, że wiele osób nosi w swoim wnętrzu tak ogromne pokłady gniewu i złości, że nie potrafi inaczej przekazywać informacji zwrotnej, jak tylko wylewając swój gniew na innych. Jeśli Tobie kiedykolwiek się to zdarzyło, to pamiętaj, że problem gniewu i złości jest tylko Twoim problemem, a pracownik był wyłącznie jego katalizatorem. Pozbycie się gniewu i złości wiąże się nie ze zwolnieniem pracownika, który Cię denerwuje, ale z przepracowaniem swoich własnych emocji (najlepiej ze wsparciem terapeuty lub coacha).

Radykalna szczerość to nic innego jak odwaga do powiedzenia pracownikowi osobiście, wprost, bez dosładzania, co konkretnie robi nie tak, i zachęcenie go do pracy nad swoim rozwojem.

„Maciek, kiedy mówię do ciebie, patrzysz na telefon albo na ścianę. Nie patrzysz na mnie. Czuję się wtedy olewana i ignorowana i nie mam ochoty nic do ciebie mówić. Chciałabym, byś patrzył mi w twarz, kiedy ze mną rozmawiasz, abym wiedziała, że mnie słuchasz i rozumiesz. Możesz to dla mnie zrobić?”.

„Patryk, teksty, które tworzysz, są poniżej jakości, jakiej się spodziewaliśmy. Są suche emocjonalnie i jakby bezosobowe. Brakuje w nich zrozumienia dla odbiorcy. Brakuje w nich lekkości i empatii. Trudno się je czyta, nie wciągają i nie angażują emocjonalnie. Możemy porozmawiać o tym, jak możesz poprawić jakość pisania artykułów?”.

„Natalia, słyszałam, jak rozmawiasz z klientami. Twój ton głosu brzmiał tak, jakbyś im rozkazywała. Twoja twarz również była spięta i miałaś na niej nerwowy grymas. To wygląda z boku tak, jakbyś się gniewała na klientów, że zawracają ci głowę. Chciałabym porozmawiać z tobą o tym, jak to zmienić.”

W tym podejściu widać ufność w siłę i dojrzałość pracownika, który jest w stanie udźwignąć prawdę. Nie trzeba go więc chronić i obawiać się o jego samopoczucie. Trzeba zaufać, że jest dorosły i poradzi sobie z tą sytuacją. I że chwilowy dyskomfort jest wart długofalowych korzyści, jakie można uzyskać, komunikując się w ten sposób.

Prawdziwe dbanie o drugiego człowieka to nie chronienie go przed prawdą, tylko uzmysłowienie mu jego ślepych punktów i unaocznienie słabości, bo tylko dzięki temu będzie się rozwijał. Oczywiście przy zachowaniu pełnego szacunku w sposobie przekazywanie informacji.

Stosowanie radykalnej szczerości jest wyrazem dbałości o swoich ludzi. Dbałości i troski przejawiającej się poprzez przekazanie szczerej, precyzyjnej i konkretnej informacji zwrotnej danej od razu po wydarzeniu. To również niemal gwarancja tego, że podczas korygowania zachowań swoich ludzi zostaniesz dobrze zrozumiany.

Radykalna szczerość to najpotężniejsze narzędzie, jakim dysponujesz jako przełożony. Narzędzie, dzięki któremu Twoi ludzie nie tylko przestaną popełniać błędy, ale też będą rozwijali się w tempie, jakiego jeszcze w swojej firmie nie widziałeś.

Gorąco polecam Ci zgłębienie tematu radykalnej szczerości poprzez obejrzenie wystąpienia Kim Scott oraz zapoznanie się z artykułami i podcastami poświęconymi tej formie komunikacji.

Monika Madejska

Coraz Lepszy Ekspert Rozwoju Talentów - pomaga małym i średnim przedsiębiorcom odkrywać ich mocne strony i na ich bazie budować skuteczne firmy. Rozwiązuje problemy z zarządzaniem sobą oraz ludźmi w biznesie. Specjalistka w dziedzinie przeciwdziałania wypaleniu zawodowemu.