Zarządzanie zespołem

Firma samozarządzająca się – jedyna opcja na przyszłość?

Monika Madejska

Jednego dnia poznaję właściciela składu budowlanego, który zatrudnia “złodziei”, aby pilnowali, czy pracownicy nie kradną... Podobno swój pozna swego. Drugiego dnia poznaję właściciela firmy, w której pracownicy mają bezpośredni dostęp do subkont firmowych, a finanse firmy są w pełni jawne...

W jednym tygodniu rozmawiam z właścicielem firmy, któremu wciąż odchodzą ludzie i nie może znaleźć chętnych do pracy... W drugim rozmawiam z dużym przedsiębiorcą, u którego rotacja pracowników przez 10 lat wynosiła 3 osoby…

Słuchając jednego przedsiębiorcy, widzę, jak się denerwuje na 15 minutowe spóźnienie pracownika do biura. I zaraz potem słyszę, że jest firma, w której pracownicy sami ustalają swoje godziny pracy i informują o tym na czacie...

Patrzę na te dwa biegunowe, a jednak równoległe zjawiska i zastanawiam się, o co tutaj chodzi?

  • Czy to kwestia właściciela firmy i jego mentalności?
  • Czy to kwestia “specyficznych” pracowników?
  • Czy to kwestia kultury organizacyjnej, czyli osobowości firmy?
  • Czy to kwestia konkretnego systemu, w którym funkcjonuje firma?
  • Czy to kwestia branży czy wielkości firmy?
  • Czy to kwestia jakiejś wiedzy bądź niewiedzy?

Przyglądam się temu bliżej i znajduję pewne odpowiedzi. Zauważam, że jesteśmy w ważnym momencie przemiany w sposobie myślenia o zarządzaniu. I że jedne firmy już to zauważyły i realizują ten trend, podczas gdy inne trzymają się starych rozwiązań.

(Poniżej ciąg dalszy artykułu...)

Krótka historia zarządzania

Przedarłam się przez historię zarządzania od czasów budowania piramid. Spokojnie, nie zamierzam robić teoretycznego wykładu z ewolucji zarządzania. Wiem, że interesują Cię tylko wnioski i konkrety. Mnie również.

I prawdziwy konkret znalazłam w wypowiedzi Fredericka Winslowa Taylora, znanego i cenionego amerykańskiego inżyniera, żyjącego na przełomie XIX i XX wieku. Takie oto stwierdzenie wygłosił przed Kongresem Stanów Zjednoczonych:

“Bez cienia wątpliwości mogę powiedzieć, że człowiek, który (...) jest fizycznie w stanie zajmować się obróbką surówki hutniczej, a który jest wystarczająco flegmatyczny i głupi, aby wybrać właśnie takie zajęcie, rzadko pojmuje naukę stojącą za obróbką surówki. (...) Tylko wymuszona standaryzacja metod, wymuszona adaptacja najlepszych narzędzi i warunków pracy oraz wymuszona współpraca mogą zapewnić szybsze wykonywanie pracy. A obowiązek wymuszonej adaptacji standardów i współpracy spoczywa wyłącznie na barkach kierownictwa”.

Myślenie Taylora było czymś oczywistym dla biznesu w tamtych czasach. Pracownicy są głupi i trzeba na nich siłą wymuszać właściwy sposób wykonywania pracy. Nie są zdolni do zrozumienia procesów produkcyjnych i potrzebują być zmuszani przez przełożonych.

Nie twierdzę, że Taylor nie miał racji. Zakładam, że kiedy umierał w 1915 roku, mógł to być adekwatny do jego czasów sposób zarządzania firmą i pracującymi w niej ludźmi. I ten sposób być może sprawdzał się, kiedy informacje podróżowały z prędkością kodu Morse’a.

Ale od marca 1989 roku, kiedy powstał pierwszy projekt stworzenia sieci dokumentów hipertekstowych, czyli World Wide Web, rozpoczął się proces przyspieszenia przepływu informacji. Dzisiaj, niespełna 30 lat od tego przełomowego momentu, informacje podróżują z szybkością światła.

Razem z szybkością podróżowania informacji nastąpił niespotykany dotąd w historii dostęp do wiedzy. Wiedzy, która jeszcze kilkadziesiąt lat wcześniej była dostępna wyłącznie dla właścicieli fabryk i “wymuszających kierowników”.

W czasach, w których żyjemy, zasoby ludzkiej wiedzy podwajają się podobno co 13 miesięcy. Informacje o obróbce surowicy może odszukać dziecko w podstawówce, a wiedzę o zarządzaniu może posiąść dowolna osoba mająca dostęp do Internetu, w tym nisko wykwalifikowany pracownik produkcyjny.

Powszechny dostęp do informacji bezpowrotnie skruszył granicę między “wszystkowiedzącymi przełożonymi” a “głupimi podwładnymi”. Teraz każdy pracownik może wiedzieć to, co wie jego przełożony. Również w zakresie zarządzania.

Bezprecedensowa zmiana

Znasz na pewno Petera Druckera, wybitnego eksperta od zarządzania. Kiedyś wypowiedział – moim zdaniem – niemal prorocze słowa:

„Jest możliwe, że za kilkaset lat, kiedy przyszłe pokolenia spojrzą na historię naszych czasów z odległej perspektywy, historycy uznają za najważniejsze wydarzenie nie rozkwit technologii, pojawienie się internetu ani narodziny handlu elektronicznego, lecz bezprecedensową zmianę ludzkiej kondycji. Pierwszy raz w dziejach świata – dosłownie – ogromna i szybko rosnąca liczba ludzi ma różne możliwości do wyboru. Pierwszy raz w historii ludzie muszą zarządzać sobą. A społeczeństwo jest do tego zupełnie nieprzygotowane”.

Pierwszy raz w historii ludzie muszą zarządzać sobą. I mało tego, wielu z nas już to robi, i to bardzo efektywnie. Robimy w swoim życiu dokładnie to, co stanowi funkcje zarządzania: planujemy, organizujemy, koordynujemy, dobieramy ludzi do współpracy, kierujemy zespołami (np. rodzinami) i kontrolujemy. I wszystko to robimy bez przełożonych. Nikt nam w życiu osobistym nie mówi, jak mamy zaplanować i kupić samochód czy mieszkanie. Potrafimy samodzielnie podjąć w tych sprawach decyzje i dokonać najlepszego dla nas wyboru. Oczywiście, korzystamy przy tym z wiedzy i doświadczenia innych ludzi – niemniej to korzystanie jest na zasadzie partnerstwa, wzajemnej usługi, a nie przymusu. Świadczymy sobie wzajemnie różne usługi, nawet w obrębie własnej rodziny – ja gotuję, ty sprzątasz; ja ogarniam samochód, ty zajmujesz się zakupami. Negocjujemy z małżonkiem podział obowiązków domowych, czy wolny wieczór na wyjście na piwo. To wszystko, przy dojrzałych osobowościach, odbywa się bez użycia siły i z poszanowaniem osobistych potrzeb. Niestety, jest jeszcze wiele osób, małżonków, pracowników i przedsiębiorców, którzy zachowują się jak "wymuszający kierownicy" z XIX wieku...

Moje słowa mogą zranić niejedną osobę, lecz nie taką mam intencję. Uważam bowiem, że bycie mentalnie w XIX wieku nie do końca jest winą tych ludzi. Kiedy ktoś wychował się w pewnym kanonie wartości i zasad, to ten “pakiet” żyje w nim nawet wtedy, gdy otoczenie dawno uległo transformacji. Osoby, które pochodzą z powojennego pokolenia “baby boomers” oraz ich dzieci, czyli “pokolenie X”, wzrastały w rzeczywistości hierarchicznego zarządzania. Siła, przymus czy ograniczona autonomia były czymś naturalnym, z czym większość ludzi nie dyskutowała. Ludzie nie brali pełnej odpowiedzialności za swoje życie, bo po prostu nie musieli…

Przepaść międzypokoleniowa

W jednej z rozmów z moją mamą na temat wychowywania dziecka – które dla mnie jest jednym z najważniejszych życiowych projektów, którym świadomie zarządzam – usłyszałam, że ja się wychowywałam “przy okazji”. Przy okazji codziennego życia, które po prostu sobie biegło z dnia na dzień. Moja mama nie zarządzała moją edukacją – poszłam po prostu do najbliższej od domu szkoły. Nie myślała o mojej karierze zawodowej, bo sama, jak skończyła 18 lat, dostała “przydział” na pracę w konkretnym miejscu. I nie rozmawiała ze mną po partnersku, tylko wydawała polecenia zagrożone karą. Ona była rodzicem, więc “wiedziała lepiej”, a ja miałam posłusznie wykonywać jej polecenia, bo przecież “dzieci i ryby głosu nie mają”.

W ciągu tych 30 lat od powstania Internetu pojawiło się na świecie pokolenie ludzi, którzy myślą, czują i zachowują się zupełnie inaczej niż swoi rodzice. To pierwsza sytuacja w dziejach ludzkości, że dwa pokolenia różnią się między sobą w tak nieprawdopodobny sposób. Dzisiaj 25–latek z Polski ma więcej wspólnego z ludźmi w podobnym wieku w Stanach, Japonii czy Australii, niż z własnym ojcem czy matką. Dzieli ich często przepaść nie do pokonania.

Marzeniem naszych dziadków i rodziców było posiadanie domu i samochodu. Pracowali na to całe swoje życie. Ich dzieci dostały to wszystko w momencie urodzenia. Niewiele później otrzymały również smartfona oraz laptopa z dostępem do całej wiedzy świata. Ich rozwój nie był już kształtowany wyłącznie przez rodziców i system edukacji. Był kształtowany równie mocno przez internet, Youtube’a, blogi, Facebook’a… Młodzi wychowali się w atmosferze wolności i nieograniczonego dostępu do informacji. Autorytetem w zakresie wiedzy stała się wyszukiwarka Google’a, a nie członkowie rodziny. Większość młodych ludzi w krajach cywilizowanych nie musiała iść do pracy w wieku 15 lat, aby zarobić na wymarzone spodnie. Po prostu dostali je od rodziców.

Dlaczego zatem dziwimy się, że to, co było cenne dla starszych pokoleń, nie będzie równie cenne dla młodych ludzi? Przecież oni mają więcej niż to, za co ich dziadkowie przelewali krew – pokój, przyzwoity komfort życia, możliwość wyboru i samostanowienia, powszechną edukację, lodówki pełne jedzenia i modne ubrania…

Dlaczego niektórzy dziwią się, że młodzi nie chcą podporządkować się starym metodom zarządzania opartym na autorytecie i przymusie? Przecież oni od przedszkola są pytani o zdanie, zaangażowani w dyskusję, stymulowani do samoświadomości i samorozwoju. Dzięki internetowi mogą wypowiadać swoje opinie bez ograniczeń. Dzięki niemu również mogą pogłębiać interesujące ich tematy i rozwijać swoje pasje. Mogą bez ograniczeń kontaktować się ze wszystkimi na całym świecie dzięki portalom społecznościowym. Dlaczego mieliby zostawić swój styl życia i sposób codziennego funkcjonowania dla pracy w jakiejś firmie zarządzanej “staroświecko”?

Jedyna opcja na przyszłość?

Na porannym spotkaniu naszego zespołu na ZOOMie (pracujemy zdalnie) rozmawialiśmy o tym, jak wiele osób pyta nas, pracowników firmy, o możliwość pracy z nami. Dostajemy również zaskakujące maile od młodych ludzi, którzy marzą o pracy w Coraz Lepszej FIrmie. Nie dziwi nas to. Dlaczego? Bo to, jak myślimy, czujemy i działamy w pełni pokrywa się z potrzebami młodego pokolenia. I okazuje się, że w pełni pokrywa się z tzw. samozarządzaniem w organizacji. Co to takiego?

To sposób zarządzania firmą, w której nie ma szefów. Choć trafniej byłoby powiedzieć, że wszyscy są szefami. Każdy z nas wypełnia funkcje zarządcze: planuje, organizuje, koordynuje, rekrutuje, kieruje i kontroluje. I przede wszystkim zarządza sobą, swoją pracą i zakresem odpowiedzialności. Każdy z nas bierze pełną odpowiedzialność za zadania, wobec których się zobowiązał. I te zobowiązania realizuje.

Nikt nikomu nic nie każe. Każdy z nas jest dla siebie usługodawcą i usługobiorcą w jednym. Jeśli chcę coś od Mariusza, naszego programisty, to proszę go o pomoc i wspólnie uzgadniamy zakres zadań do zrobienia. I to Mariusz mówi, kiedy je wykona, bo on wie najlepiej, ile i jakich ma innych zobowiązań. Wolność i autonomia w ustalaniu zadań jest czymś oczywistym dla nas. Każdy z nas zna się najlepiej na swojej robocie i wie, co jest do zrobienia.

Te dwie zasady, odpowiedzialność i wolność, są czymś charakterystycznym dla organizacji samozarządzających się. Wiele osób nazywa je turkusowymi organizacjami. I wiele firm funkcjonujących tak jak my, z zaskoczeniem odkrywa, że ktoś nazywa je “turkusowymi”. Bo taki sposób zarządzania firmą nie jest sztucznym tworem do wdrożenia. Najczęściej wypływa z naturalnego sposobu, w jaki myślą i funkcjonują członkowie organizacji. A przede wszystkim jej założyciele.

I większość ambitnych i wartościowych młodych osób jest mentalnie przygotowana do pracy właśnie w taki sposób. Poprzez samozarządzanie. Jest gotowa i chętna do pracy na rzecz misji firmy, z którą się identyfikuje. Bo to misja jest szefem w samozarządzających się organizacjach.

Czy wszyscy są gotowi do pracy w ten sposób? Z pewnością nie. Wszystkie osoby, również młode, które lubią władzę i autorytet, nie odnajdą się w tym modelu zarządzania. Podobnie jak te, które potrzebują zewnętrznego sterowania, aby wywiązać się ze swoich obowiązków. Takich właśnie osób unikamy – posłusznych, karnych, podporządkowanych.

A jakich ludzi zatrudniamy my oraz inne firmy, które stawiają na samozarządzanie?

  • Z wysokim poziomem inicjatywy własnej.
  • Takich, którzy otwarcie i odważnie mówią o problemach i napięciach.
  • Takich, którzy są odpowiedzialni i lubią mieć kontrolę nad zadaniami (a nie innymi osobami).
  • Elastycznych mentalnie i zdolnych do szybkiej adaptacji.
  • Potrzebujących głębszego sensu swojej pracy.
  • Komunikujących się swobodnie i bez przesadnej dyplomacji.
  • Kwestionujących status quo i dążących do ciągłego doskonalenia.

Paradoks polega na tym, że te nasze cechy były bardzo niemile widziane w naszych poprzednich miejscach pracy, czyli organizacjach zarządzanych hierarchicznie. Mnie byli szefowie nazywali krnąbrną, bezceremonialną, rozwalającą system, pyskatą…

Mój obecny zespół bardzo ceni sobie moją szczerość i “konkretność”. Podobnie jak nasi klienci. Wychodzenie z własnymi pomysłami i odważne dyskutowanie o pomysłach innych osób okazuje się motorem do innowacji w naszym biznesie. Jak to jest, że moje “negatywne cechy” stały się najcenniejszym zasobem w biznesie opartym na samozarządzaniu?

Może zatem problem nie leży we mnie i innych osobach z pokolenia Y, tylko w niedopasowanym do dzisiejszych realiów systemie zarządzania...?

Monika Madejska

Coraz Lepszy Ekspert Rozwoju Talentów - pomaga małym i średnim przedsiębiorcom odkrywać ich mocne strony i na ich bazie budować skuteczne firmy. Rozwiązuje problemy z zarządzaniem sobą oraz ludźmi w biznesie. Specjalistka w dziedzinie przeciwdziałania wypaleniu zawodowemu.