Patrick Lencioni, znakomity ekspert i praktyk w dziedzinie zarządzania zespołami oraz budowania efektywnych organizacji, twierdzi, że w dzisiejszych czasach (które cechują się głównie natłokiem i napływaniem mnóstwa informacji oraz szybkimi zmianami) efektywny i zgrany zespół to jedyne źródło przewagi konkurencyjnej, które jednocześnie bardzo rzadko jest wykorzystywane.
Być może takie stwierdzenie wzbudzi w Tobie opór i niechęć. Jak to? Na logikę i zdrowy rozsądek wydawać by się mogło, że tym, co daje dzisiaj firmom przewagę konkurencyjną, jest marketing, sprytnie przemyślana strategia albo nowoczesne technologie, do których konkurencja nie ma dostępu. Zresztą, większość firm skupia się właśnie na budowaniu swojej przewagi w marketingu, strategii czy technologii, a nie w zespole.
Lencioni na szczęście nie pozostawia nas bez odpowiedzi na pytanie, dlaczego tak się dzieje. Twierdzi on, że marketing czy strategia to coś, co łatwo zmierzyć i policzyć. Przykładowo koszt i wysiłek włożony w nowy produkt przyniósł firmie konkretne efekty w postaci wzrostu sprzedaży i to da się łatwo zobaczyć i policzyć. Tymczasem wpływ efektywnej pracy zespołowej na sukces firmy trudno zmierzyć.
Czy w takim razie gra jest warta świeczki? Czy warto się o to zatroszczyć? Z doświadczeń autora jasno wynika, że silny, wydajny zespół to element, którego zawsze brakowało w firmach ponoszących porażki. Z drugiej strony był to element zawsze obecny w firmach, które odniosły sukces. Czyżby jednak było o co walczyć?
Lencioni pisze o olbrzymim potencjale, jaki kryje się w efektywnym zespole: Gdy ludzie zaczynają działać razem, odsuwają na bok własne potrzeby i działają dla dobra całego zespołu (…). Dzieje się tak dlatego, że eliminowana jest wówczas polityka i brak wspólnego punktu widzenia, które są plagą większości organizacji. W efekcie lepsze wyniki osiągane są w krótszym czasie; niższe są także koszty. Zgrany, wydajny zespół to również zaspokojone potrzeby więzi i przynależności (które tak mocno są zakorzenione w nas, ludziach), a to ma dużo większy zasięg niż tylko ściany biura.
Być może podczas lektury książki Przezwyciężanie pięciu dysfunkcji pracy zespołowej stwierdzisz, że autor funduje nam niezłą huśtawkę emocjonalną, bo pisze, że z jednej strony budowanie efektywnego, spójnego i zdrowego zespołu jest bardzo trudne, a jednocześnie – z drugiej strony – bardzo proste. „No to w końcu jak?” – zapytają być może zniecierpliwieni cholerycy.
Dlaczego jest to proste? Bo okazuje się, że nie trzeba do tego zatrudniać jakiejś gwiazdy intelektu, ani nie trzeba uczyć się i zrozumieć jakichś skomplikowanych zagadnień, które trudno będzie wprowadzić w życie. Zdaniem autora tym, czego nam najbardziej potrzeba, są odwaga i konsekwencja, dyscyplina i energia emocjonalna, a niestety nie wszyscy liderzy są obdarzeni takimi cechami. I tutaj pojawiają się schody… Jednak obietnica autora jest pewna: jeśli nie zabraknie Ci takich cech i będziesz walczył o zbudowanie takiego zespołu, osiągniesz sukces.
W swojej wcześniejszej książce pt. Pięć dysfunkcji pracy zespołowej, która ma formę powieści biznesowej, Patrick Lencioni opisuje właśnie tytułowe 5 głównych dysfunkcji, z którymi najczęściej musi się mierzyć zespół, a które przeszkadzają mu w staniu się efektywnym. Tutaj możecie przeczytać recenzję tej książki na naszym blogu. Z kolei książka Przezwyciężanie pięciu dysfunkcji pracy zespołowej jest takim praktycznym podręcznikiem, który warto czytać do powieści – autor opisuje tu po kolei każdą z dysfunkcji, proponując przy każdej z nich narzędzia i ćwiczenia, które mają nam pomóc wdrożyć koncepcje opisane w książce.
Na początku autor w skrócie przypomina te 5 dysfunkcji. Są to:
- Dysfunkcja nr 1 – brak zaufania
- Dysfunkcja nr 2 – strach przed konfliktem
- Dysfunkcja nr 3 – brak zaangażowania
- Dysfunkcja nr 4 – unikanie odpowiedzialności
- Dysfunkcja nr 5 – brak przywiązania wagi do rezultatów
By zespół mógł efektywnie osiągać zakładane cele, musi nieustannie pokonywać te dysfunkcje.
W tym procesie ważne jest również zdaniem autora zadanie sobie dwóch pytań:
1. Czy naprawdę jesteśmy zespołem?
Tu znajdziemy wyjaśnienie tego, jakie warunki musi spełnić grupa ludzi, którą zarządzamy, żebyśmy mogli powiedzieć, że jest to zespół. Co ciekawe, Lencioni pisze, że jeśli odkryjemy, że ta grupa nie jest zespołem, to świat się nie zawali. Lepsze jest zdanie sobie z tego sprawy, niż udawanie czegoś, czym się w rzeczywistości nie jest. Udawanie zespołu tworzy jedynie nierealne oczekiwania, których niespełnienie rodzi frustrację i konflikty.
2. Czy jesteśmy gotowi do ciężkiej pracy?
Według autora efektywna praca zespołowa daje ogromne korzyści, trzeba jednak zainwestować w to czas i energię emocjonalną, a nie wszyscy będą gotowi do podjęcia takiego trudu. Wielu szefów wybierze drogę na skróty.
Dalsza część książki omawia już poszczególne dysfunkcje, wyjaśnia, jak możesz pomóc zespołowi je przezwyciężyć, przedstawia narzędzia i ćwiczenia, które autor uważa za najbardziej skuteczne.
Dysfunkcja nr 1 – brak zaufania
Na podstawie swoich własnych doświadczeń Lencioni stwierdza, że w zespole nie ma nic ważniejszego od zaufania, które (niestety) występuje bardzo rzadko, a daje duże możliwości. Wyjaśnia on, dlaczego tego zaufania w zespołach brakuje, dlaczego tak trudno je budować.
Żeby dobrze zrozumieć temat zaufania, na początek autor porządkuje definicje i wyjaśnia, czym zaufanie nie jest i o co w nim tak naprawdę chodzi. Daje wskazówki, jak uczyć ludzi otwartości, by zwyczajnie nie bali się przyznać do popełnionych błędów, by potrafili powiedzieć „przepraszam”. Jeśli tego zabraknie, to ludzie nie będą sobie ufać.
Tutaj poznacie ćwiczenie „Osobiste historie”, które ma pomóc ludziom otworzyć się i lepiej zrozumieć – w sytuacji, w której nie czują zagrożenia. Kolejne narzędzie dotyczy profilowania behawioralnego: brzmi skomplikowanie, ale chodzi po prostu o narzędzia, które pomogą członkom zespołu poznać swoje słabe i mocne strony.
Z zaufaniem w zespole jest jak w małżeństwie – trzeba je po prostu pielęgnować :-)
Dysfunkcja nr 2 – strach przed konfliktem
Tutaj, podobnie jak przy zaufaniu, autor wyjaśnia, jak należy rozumieć ów konflikt. Podpowiem, że wcale nie chodzi o jakąś dyskusję, mającą często destrukcyjny charakter, w ramach której jest tylko polityka, obrażanie się czy konkurowanie ze sobą. Chodzi o coś zupełnie innego.
Z konfliktem bardzo mocno związane jest zaufanie. Jeśli go w zespole brakuje, to ludzie będą raczej dążyli do zdobycia przewagi nad innymi, nie będą się nawzajem słuchali, czy po prostu manipulowali innymi, by osiągnąć własne korzyści. Zaufanie daje bardzo bezpieczną przystań: o wszystkim mówi się szczerze i otwarcie, niczego nie zamiata się pod dywan czy plotkuje za zamkniętymi drzwiami.
Konflikt w zespole zawsze będzie źródłem dyskomfortu. Boimy się zwrócić drugiej osobie uwagę na coś negatywnego, zwłaszcza jeśli ta osoba jest bardzo wrażliwa na krytykę i odbiera wszystko jako personalny atak. Czasem nam samym brakuje odwagi, żeby powiedzieć komuś coś trudnego; boimy się być może zranić czyjeś uczucia. Tutaj autor daje nam kilka wskazówek, jak wykorzystać konflikt w zespole, by nie przerodził się w coś destrukcyjnego. Dowiecie się również, dlaczego podczas zebrań konflikt odgrywa tak istotną rolę.
W tej części poznacie narzędzia, które pomogą zarządzać konfliktem w zespole. Ważne tutaj będzie określenie, jak bardzo poszczególne osoby w zespole są wrażliwe na konflikty, jak sobie z nimi radzą (nazywa się to ładnie określeniem profilu konfliktu poszczególnych osób) oraz stworzenie w zespole zasad konfliktu.
Dysfunkcja nr 3 – brak zaangażowania
Co to znaczy, że wszyscy członkowie zespołu są zaangażowani? Czy to oznacza, że grupa ludzi zgadza się jednogłośnie co do podjętej decyzji? Czy zaangażowanie oznacza konsensus? Niekoniecznie…
Tutaj przeczytacie też bardzo ciekawe wskazówki autora, żeby po podjęciu decyzji przez zespół przedstawić ją na koniec jasno i klarownie, bez zakładania, że wszyscy wiedzą, o co chodzi. Dlaczego? Bo ludziom trudno jest zaangażować się w coś, co nie zostało w jasny sposób wyjaśnione.
Tutaj poznacie narzędzia, które w tym pomogą: „Eliminowanie rozbieżności” oraz „Kaskadowa komunikacja”.
Dysfunkcja nr 4 – unikanie odpowiedzialności
Odpowiedzialność – to takie wielkie i mądre słowo. Co ono oznacza w kontekście zespołu? Lencioni pisze, że to chęć członków zespołu do wzajemnego zwracania sobie uwagi, gdy są łamane standardy określone przez grupę. To przede wszystkim współodpowiedzialność pracowników wobec siebie; niekoniecznie wymaga to współudziału samego szefa.
Jednocześnie ważne jest, żeby lider również w tym procesie aktywnie uczestniczył. To on przede wszystkim daje przykład zespołowi, jeśli pojawia się jakaś trudna sytuacja, której trzeba stawić czoło. Jeśli sam lider nie będzie przywoływał do odpowiedzialności i przekazywał trudnej informacji zwrotnej, to tym bardziej nie będą tego robić pracownicy.
Lencioni pisze, że przekazywanie informacji zwrotnej to chyba największe wyzwanie zespołu. Boimy się, że utracimy pozytywne relacje. Autor jednak przekonuje, że – paradoksalnie – nie robiąc nic, tak naprawdę krzywdzimy daną osobę i cały zespół.
Tutaj poznamy narzędzie, które nazywa się „Podnoszeniem Efektywności Zespołu”. Ma nam ono pomóc w takich trudnych sytuacjach.
Dysfunkcja nr 5 – brak przywiązania wagi do rezultatów
Lencioni pisze, że najważniejszą miarą efektywności zespołu są rezultaty. Dlatego tak bardzo ważne jest, żeby w bieżącym funkcjonowaniu zespół nie tracił z oczu tego głównego celu, który chce osiągnąć, i żeby ten cel nieustannie przypominać. Tutaj jednak pojawia się pytanie, co ma być tą miarą sukcesu zespołu, po czym zespół ma poznać, że odniósł sukces. Tu bardzo łatwo ulec pokusie subiektywizmu – zespół może np. stwierdzić, że miarą jego sukcesu jest zadowolenie prezesa… Sami czujecie, że chyba nie o to chodzi :-)
To, co może przeszkadzać zespołowi, żeby skupił się i realizował wspólny cel, to między innymi zbyt nadęte ego poszczególnych członków zespołu, którzy mogą stawiać siebie i swoją karierę na pierwszym miejscu (w wielkim skrócie oddaje to bardzo dobrze zdanie „a co ze mną?”), a nie dobro całego zespołu. Tu znajdziecie wskazówki, jak sobie z tym poradzić.
Tutaj proponowanym narzędziem, które ma pomóc w tym, żeby pamiętać o celu, który zespół chce osiągnąć, jest tablica wyników – im prostsza i bardziej czytelna, bez zbędnych szczegółów, tym lepiej.
Po omówieniu poszczególnych dysfunkcji Patrick Lencioni odpowiada na pytania, które mogą się pojawić podczas tego procesu. Główne z nich to:
1. Ile potrzeba czasu na zbudowanie zespołu?
2. Ile osób powinno być w zespole?
3. Na ile prawdopodobne jest, że trzeba będzie usunąć kogoś z zespołu, by ten mógł się rozwijać?
Autor omawia również różne problemy w zespole, które mogą się pojawić, gdy chcemy dokonać w nim zmian i dążymy do podniesienia jego efektywności.
- Lider nie jest wystarczająco zaangażowany w budowanie zespołu.
- Członkowie zespołu są bierni.
- Ktoś dominuje podczas spotkania.
- Członkowie zespołu nie spędzają ze sobą dużo czasu ze względu na rozproszenie terytorialne.
- Najbardziej efektywny zawodowo członek zespołu nie jest zainteresowany procesem jego budowania.
- Twój podwładny jest członkiem dwóch zespołów.
Ostatnia część książki omawia już szczegółowo narzędzia i ćwiczenia służące budowaniu zespołu. Stanowi taką mapę drogową, jak powinno to przebiegać i w jaki sposób zwiększać jego efektywność. Jednocześnie autor nie rości sobie praw do tego, że masz się go we wszystkim słuchać i robić dokładnie tak, jak napisał. Książka jest rodzajem przewodnika, a Twoim zadaniem jest zachować zdrowy rozsądek i elastyczność (wybierasz to, co najlepiej pasuje do Twojej firmy).
Mówiąc krótko, dla liderów, szefów, których interesuje budowanie efektywnego zespołu, ale też dla samych członków zespołu, którzy chcieliby dać od siebie coś więcej, będzie to bardzo ciekawa książka z praktycznymi wskazówkami, bardzo inspirującymi przemyśleniami (dla mnie chyba najciekawszy był rozdział o braniu odpowiedzialności w zespole i przekazywaniu korygujących informacji zwrotnych), która może pomóc obrać ciekawy kierunek w budowaniu silnego i zdrowego zespołu. Na koniec pamiętajcie: Budowanie efektywnego, spójnego zespołu to niezwykle trudne, lecz jednocześnie bardzo proste zadanie :-)
Chcesz wejść na wyższy poziom? Pobierz listę 52 książek biznesowych
na 52 tygodnie roku
Co zyskasz:
- spokój – przestaniesz się zastanawiać, co czytać,
- prestiż – dołączysz do przedsiębiorców, którzy chcą rozwijać swój biznes,
- pewność – znajdziesz w tych książkach porady, które można wykorzystać w polskich realiach małej firmy, a nie w oderwanych od rzeczywistości światowych korporacjach.
Mogę cofnąć zgodę w każdej chwili. Dane będą przetwarzane do czasu cofnięcia zgody.
Justyna Królak
Pasjonatka lektur rozwojowych, biznesowych i ciągłego doskonalenia. Przez wiele lat szefowa Klubu Książki Tolle.pl. Prywatnie jest szczęśliwą żoną Coraz Lepszego Szefa.
