Strategia

Dlaczego warto robić mniej? Niestandardowa strategia budowania przewagi konkurencyjnej

Maciej Bielak

Jeśli choć trochę znasz Coraz Lepszą Firmę, to wiesz, że mamy niestandardowe podejście do zarządzania. Czy pomyślałeś, by zbudować przewagę konkurencyjną na… robieniu mniej od konkurencji? Już sama myśl wydaje się przyjemna: leżeć, pachnieć i wygrywać Nie, nie o to nam chodzi. Sprawdź dokładnie, kiedy mniej znaczy więcej.

Przeczytaj, a zrozumiesz lepiej:

  • dlaczego „mentalność zimnowojenna” nie zawsze się sprawdza,
  • jakie zalety ma strategia „robienia mniej”
  • kto zyskał przewagę na rynku, koncentrując się na podstawach.


„Robić więcej”, czyli zimnowojenne podejście do zarządzania

Wiele osób myśli, że aby pokonać konkurentów, wszystkiego trzeba mieć więcej od nich. Jeśli konkurencja oferuje 3 rodzaje usług, to my musimy oferować 4 (albo więcej). Jeśli zarabia miesięcznie 100 000 zł, my musimy zarabiać 100 001 zł (albo więcej). Jeśli zatrudnia 10 pracowników, my musimy zatrudniać 11 (albo więcej).

Jason Fried i David Heinemeier Hansson, autorzy książki ReWork. Change The Way You Work Forever, określają takie myślenie o biznesie jako „mentalność zimnowojenną”. Ich zdaniem ten sposób konkurowania w biznesie przypomina powojenny wyścig zbrojeń, który pochłonął mnóstwo pieniędzy, czasu i energii jego uczestników.

Zdaniem Frieda i Heinemeiera Hanssona podobnie jest w biznesie. Firmy, które chcą prześcignąć konkurencję w liczbie oferowanych usług, produktów czy zatrudnionych pracowników, przeznaczają na to zazwyczaj duże nakłady finansowe i energię swoich ludzi, ale często nie poprawiają dzięki temu swoich wyników.

„Mentalność zimnowojenna” – zarówno w polityce, jak i w biznesie – oznacza myślenie defensywne. USA i ZSRR uczestniczyły w wyścigu zbrojeń nie po to, żeby zaatakować swojego rywala, ale głównie po to, żeby rywal bał się zaatakować. Było to więc klasyczne myślenie obronne.

(Poniżej ciąg dalszy artykułu...)

Według wspomnianych autorów firmy, które ciągle chcą „robić więcej”, też myślą defensywnie – nie patrzą przed siebie, tylko oglądają się na konkurencję.

Jaka jest zatem alternatywa wobec takiej metody rywalizacji z konkurentami? Zamiast ciągle robić więcej, trzeba działać dokładnie odwrotnie, czyli robić mniej.

Dlaczego warto „robić mniej”?

„Robienie mniej” polega w dużej mierze na tym, żeby budować swoją przewagę konkurencyjną właśnie przez robienie mniej od konkurentów. W praktyce oznacza to m.in. skupianie się na rozwiązywaniu podstawowych problemów klienta, oferowaniu najprostszych wersji produktów i usług. Najkrócej mówiąc: rób to, co jest najprostsze i najbardziej potrzebne, a trudniejsze rzeczy zostaw konkurencji.

Strategia „robienia mniej” ma szereg zalet. Do najważniejszych z nich należą:

  • Skupianie się na zaspokojeniu podstawowych potrzeb klienta. Rozważ przykład podany przez Frieda i Heinemeiera Hanssona: w pewnym momencie dużą popularność zaczęły zdobywać banalnie proste rowery. Dlaczego? Ponieważ ich producenci zaspokajają elementarną potrzebę wielu użytkowników, czyli niedrogie, sprawne i mało męczące przemieszczenie się z punktu A do punktu B na niewielkich odległościach.
  • Możliwość poszerzenia bazy klientów. Jeśli odwołasz się do najbardziej elementarnych potrzeb klientów, to jednocześnie skierujesz swoją ofertę do dużej grupy klientów. Wracając do przykładu rowerów – ludzi, którzy chcą pokonać niewielkie odległości na 2 kółkach, jest znacznie więcej niż osób chętnych na rowerowe eskapady po górach, do których potrzebny jest bardziej specjalistyczny sprzęt.
  • Mniejsze koszty. Firmy, które skupiają się na najprostszych produktach, ponoszą mniejsze koszty ich wytworzenia. Dzięki temu mogą sprzedawać swoje produkty taniej od konkurencji, nie prowadząc przy tym wojen cenowych.

Firmy, które „robią mniej”

Istnieją liczne przykłady przedsiębiorstw, które osiągnęły sukces dzięki strategii „robienia mniej”.

Jedną z nich jest firma Flip. Na początku XXI w. na rynku pojawiły się ich kamery, które były bardzo proste i miały skromny zakres funkcji. Znacznie dłuższa jest lista funkcji, których nie posiadały – w tych urządzeniach nie było wizjera, dużego ekranu, menu, ustawień obrazu ani nawet taśm lub dysków wewnętrznych (nagrane filmy trzeba było zgrać bezpośrednio na komputer), nie mówiąc nawet o efektach specjalnych. Był to sprzęt, który służył do tego, żeby nagrać film i zrzucić go na komputer – do niczego więcej.

Ten produkt okazał się strzałem w dziesiątkę – sprzedawał się tak dobrze, że Flip w ciągu kilku lat zdobył kilkanaście procent rynku!

Innym przykładem biznesu, który z sukcesem „robi mniej”, jest przedsiębiorstwo lotnicze Southwest Airlines. Powstało ono w 1971 r., kiedy latanie samolotem było przywilejem elit, a rywalizacja pomiędzy liniami polegała na wprowadzaniu do oferty coraz dłuższych połączeń oraz na zwiększaniu liczby usług na pokładzie.

Southwest poszło inną drogą – była to firma założona z myślą o „zwykłych Amerykanach”, więc skupiła się na zaspokojeniu podstawowych potrzeb przeciętnego amerykańskiego podróżnika.

Obsługiwała mniej tras od konkurentów, miała tylko 2 kategorie biletów (dzienną i nocno-weekendową) oraz oferowała swoim pasażerom mniej usług na pokładzie. Dbała natomiast o to, żeby podróż minęła jak najprzyjemniej. Southwest stała się największą linią na świecie pod względem liczby obsłużonych pasażerów w lotach krajowych.

Czy to strategia biznesowa dla Ciebie?

Przykłady potwierdzają, że strategia „robienia mniej” może przyczynić się do dużego sukcesu w biznesie. Zastanów się, czy możesz ją zastosować w Twojej firmie. Być może odnajdziesz obszar, w którym będziesz mógł skutecznie „robić mniej” od konkurencji, a zyskiwać znacznie więcej.

Polecana literatura:
J. Fried, D. Heinemeier Hansson, ReWork. Change The Way You Work Forever, London 2010.
K. Obłój, Pasja i dyscyplina strategii, Warszawa 2010.
S. Sinek, Zaczynaj od dlaczego, Gliwice 2013.

Maciej Bielak

Z wykształcenia jest historykiem i politologiem, a z zamiłowania dziennikarzem. Jego największym hobby jest muzyka jazzowa. Poza tym jest miłośnikiem reportażu i literatury rosyjskiej.