Prawo biznesu

Masz wspólnika? Sprawdź, czy nie popełniasz któregoś z tych 5 błędów

Bartłomiej Sosna

Rozpoczynając działalność gospodarczą, często zastanawiamy się, z kim wejść w spółkę. Nie jest to reguła, ale przypomnij sobie, czy gdy zaczynałeś, nie miałeś obaw przed krokiem w nieznane, z powodu czego potrzebowałeś kogoś jako wsparcia.

To wsparcie było często emocjonalne, czasami finansowe, czasami chodziło o znajomości i kontakty, które wspólnik mógł wnieść do spółki. A może po prostu dobrze pracowało Ci się z daną osobą, gdy byłeś jeszcze na etacie – dogadywaliście się bez słów, znaliście się na wylot w biznesie lub prywatnie. Nagle spotkaliście się we wspólnym punkcie, jakim było stworzenie własnej firmy, i razem ruszyliście do boju.

Ja dokładnie tak miałem. Pracowałem z późniejszym wspólnikiem w jednej firmie. Razem realizowaliśmy ciekawe transakcje, pokonaliśmy mnóstwo problemów, wyzwań i wiedzieliśmy, jakie mamy predyspozycje zawodowe. Znaliśmy się również prywatnie. Następne dwie spółki powstały w bardzo podobny sposób. Teraz, po kilku latach współpracy, postanowiłem zakończyć takie działania i zostałem sam.

(Poniżej ciąg dalszy artykułu...)

Po wielu doświadczeniach, pozytywnych i negatywnych, związanych ze spółką mam już pewne przemyślenia, którymi chciałbym się z Wami podzielić. Nie będę się skupiał na pozytywnych, bo gdy nie brakuje klientów, pieniędzy na koncie, a firma stale rośnie, to wielu problemów w ogóle nie zauważamy. One jednak istnieją. Są w nas głęboko zakorzenione poprzez nasze przekonania, zbudowane na bazie wiedzy i doświadczeń, lecz nadal nieujawnione, uśpione.

Opiszę wam kilka kluczowych problemów, jakie z pewnością napotkacie w czasie prowadzenia firmy ze wspólnikiem, oraz podpowiem, jak sobie z nimi radzić.

Wszystko, co poniżej napiszę, jest owocem moich osobistych doświadczeń.

1. Brak jasno i precyzyjnie określonych celów

Na początku każdej współpracy niezbędne jest określenie wspólnego celu, do jakiego zmierza nasza firma, oraz jednocześnie celów wspólników, aby nasz kierunek pokrywał się ze ścieżką organizacji. Założę się, że większość przedsiębiorców tego nie robi, sam kiedyś nawet nie wiedziałem, że tak trzeba. Oczywiście mieliśmy wspólny niezapisany cel, jakim było utrzymanie się na rynku, później zatrudnienie ludzi, aby nie pracować już 24 godziny przez 7 dni w tygodniu. A potem zaczynają się schody…

To jak w piramidzie Maslowa – zaspokajamy podstawowe potrzeby, które u każdego są jednakowe, np. potrzeby fizjologiczne (= utrzymanie się na rynku), potrzeby bezpieczeństwa (= stali klienci, przewidywalny przychód), potrzebę przynależności (= zgrany stały zespół).

A co, jeżeli dochodzimy do potrzeby uznania czy samorealizacji?

Dla jednej osoby szczytem marzeń jest prowadzenie mikroprzedsiębiorstwa. Kluczowe są stałe przychody, stabilizacja i więcej wolnego czasu. Status przedsiębiorcy i członka klasy średniej jest jak najbardziej w porządku. Druga osoba może jednak marzyć o stworzeniu dużego przedsiębiorstwa o charakterze międzynarodowym. Chce być biznesmenem jak Steve Jobs czy Elon Musk.

I nagle nasze drogi się rozchodzą. Rozpoczyna się przepychanka dwóch osób, gdzie jedna ciągnie tę drugą w miejsce, w którym ona wcale nie chce się znaleźć, a tamta z kolei przyjmuje postawę hamowania rozwoju i bojkotu, aby utrzymać status quo. To sytuacja, w której obie strony mają rację, ale jedna musi ustąpić.

A co robicie, gdy macie w firmie nadwyżki finansowe?

Wypłacacie je sobie, inwestujecie w rozwój siebie, w rozwój firmy? A może zatrudniacie dodatkowego człowieka, aby mieć więcej czasu dla siebie? I znowu pojawiają się schody. Pomijając różnice osobowościowe, nasze potrzeby mogą najnormalniej różnić się w zależności od tego, na jakim etapie życia jesteśmy. Czy mamy rodzinę i dzieci, czy jesteśmy singlami. Na zróżnicowanie naszych potrzeb wpływa mnogość czynników, które na dodatek na przestrzeni lat na pewno będą się zmieniać. Dlatego nasze cele firmowe są tak istotne, aby zawsze zmierzać w tym samym, wspólnie wyznaczonym kierunku.

Jeżeli nie mamy jasno i precyzyjnie określonej wizji końca, czyli miejsca, do którego dążymy, to będziemy błądzić we mgle. Nasze „CO” chcemy osiągnąć, definiuje nam „JAK” będziemy po drodze reagować na przeciwności i jakie decyzje będziemy podejmować. Nasze „CO” jest również bezpośrednio sprzężone z tym, „DLACZEGO” to robimy. „Dlaczego” jest tu kluczowe, bo to nasz powód, dla którego każdego dnia wstajemy z łóżka i idziemy na pole bitwy. Wiedząc, dlaczego coś robimy, dużo łatwiej jest nam podejmować strategiczne decyzje, mierzyć się z problemami i szukać rozwiązań, które pozwolą nam posuwać się naprzód.

2. Słaba komunikacja

Komunikacja jest umiejętnością, którą każdy przedsiębiorca powinien stale szlifować. Błędy komunikacyjne są bardzo częstym powodem niedogadania się, kłótni i sprzecznych ustaleń. Niby każdy z nas potrafi się komunikować, ale czy robi to skutecznie?

Skuteczna komunikacja to taka, w której słuchamy. Dotyczy to klientów, pracowników i wspólników. Większość osób zaniedbuje kompetencje słuchania, przez co powstaje wiele nieścisłości, a nasze komunikaty, czyli również nasze oczekiwania, są błędnie zinterpretowane i niespełnione. Prostym rozwiązaniem jest wdrożenie w firmie kultury natychmiastowej informacji zwrotnej, komunikacji mailowej lub w formie chatu. Ludzie zapominają, o co ich proszono, mogą nie zrozumieć komunikatu lub też nadawca może użyć skrótów myślowych, przez co odbiorca źle zinterpretuje przekaz – to tylko kilka sytuacji, które przeszkadzają w skutecznej komunikacji.

Mając takie narzędzia jak np. mail lub historia z chatu, posiadamy materiał do tego, aby wspólnie doszukać się błędów w komunikacji i wyciągnąć z nich wnioski. Jeżeli prowadzimy spotkanie w cztery oczy lub w większej grupie, to najlepiej oddelegować jedną osobę do podsumowania spotkania w punktach, wypisania ustaleń, terminów, dat, kwot, wartości i przesłania wszystkim uczestnikom do wiadomości.

Wydaje się to prozaiczne, bo przecież nie jesteś dzieckiem i potrafisz się dogadać z kolegą, pracownikiem czy wspólnikiem. Niestety z doświadczenia wiem, że przy wielu ustaleniach niezapisane rzeczy zaczynają się rozmywać, a to tworzy problemy. Nieraz sporo straciłem przez błędnie odebrany komunikat lub inną interpretację odbiorcy. Długo by opisywać, ale w skrócie: w jednej spółce ustalaliśmy ze wspólnikami zakres wkładu finansowego i niematerialnego do jednego projektu. Jeden wspólnik miał wyłożyć więcej gotówki, ale w zamian ja z drugim wspólnikiem użyczaliśmy bezpłatnie na 12 miesięcy nasz lokal oraz pracowników z naszej drugiej spółki. Niestety ustalenia były na „gębę”, bez pokrycia. Pierwszy wspólnik nie dostarczył całej gotówki w dniu podpisania umowy w formie aktu notarialnego, ale wszystko było już ustalone, kontrahenci przyjechali z drugiej części kraju i musieliśmy podpisać umowę. Wyłożyliśmy brakujące kilkadziesiąt tysięcy za pierwszego wspólnika, który twierdził, że pieniądze do tygodnia wejdą mu na konto i wtedy je odda. Minęło trzy lata i do dziś nie spłynęły. Dodatkowo przez cały ten czas nie zrobił w firmie nic, a formalnie jest udziałowcem. Nie mamy stosownych dokumentów, więc sprawa utknęła w martwym punkcie, a my już nawet nie jesteśmy wspólnikami.

Teraz już nie dopuszczam do takich sytuacji – podsumowanie w formie papierowej lub mailowej jest podstawą załatwiania nawet najbardziej prozaicznych spraw. Pamiętaj, że skuteczna komunikacja opiera się na faktach, a bez nich, działając tylko na przypuszczeniach, bazując na tym, co „mnie się wydaje”, będziemy koncentrować się na problemie, a nie na jego rozwiązaniu.

3. Sztywny podział zadań i obowiązków

Właśnie tak, jesteś szefem, ale to nie zwalnia Cię z opisania i zatwierdzenia zakresu Twoich zadań i obowiązków.

Skuteczny menedżer deleguje zadania łącznie z odpowiedzialnością. Niestety większość niedoświadczonych przedsiębiorców i młodych menedżerów popełnia największy błąd przy delegowaniu zadań. Myślą, że delegowanie polega na zlecaniu zadań do wykonania, a to nieprawda. To tylko wierzchołek góry lodowej – początek pracy, jaką menedżer powinien wykonać.

A jak to się ma do wspólników?

Jeżeli nie ma ściśle określonego podziału obowiązków pomiędzy wspólnikami, to nie ma odpowiedzialności bezpośredniej za dane zadania.

Czy nie miałeś tak, że razem ze wspólnikiem ustaliłeś jakąś wersję działań, które ci nie pasowały, ale odpuściłeś, aby nie prowokować konfliktów?

Jeżeli misja się powiodła, to zwycięzcą był pomysłodawca, a jeżeli cała operacja skończyła się klapą, to była Wasza wspólna wina? To samo działa w drugą stronę – jeżeli Twój pomysł okazał się fenomenalny, to był Wasz sukces, a jeżeli naraziłeś firmę na kilkadziesiąt tysięcy straty, to sam byłeś winny. Nawet jeżeli takie stwierdzenia nigdy u Was w firmie nie zostały głośno wypowiedziane, to uwierz mi, że takie drobne smaczki odkładają się w każdym z nas i zbierają tak długo, aż nasz wewnętrzny pojemnik wypełni się i wykipi.

Oto rozwiązanie!

Wspólnicy tak samo jak wszyscy pracownicy powinni mieć zakres swoich obowiązków, zadań, ściśle określoną decyzyjność w danych obszarach oraz powinni ponosić odpowiedzialność za wykonanie tych zadań. Czy nie czułeś się tak (a wiem, że choć raz na pewno), że Ty zasuwasz, a Twój wspólnik robi mniej (lub odwrotnie)? Czy nie pomyślałeś sobie choć raz, że pracujesz więcej, lepiej, mądrzej niż on?

Najgorzej jest jednak porównywać dwie różne osobowości, traktując je w tych samych kategoriach. Jeden ze wspólników może uwielbiać sprzedaż bezpośrednią i stale być na froncie jako twarz firmy generująca cyfry i budująca relacje. Drugi wspólnik, z analitycznym umysłem, woli z kolei siedzieć w biurze, zbierać zestawienia i analizować dane. Po wyciągnięciu wniosków buduje on plany na przyszłość i kreuje nowe cele krótkoterminowe i zadania do wykonania. W takim zestawieniu jeden z nich będzie tym dobrym, który przynosi kasę do firmy, a drugi kimś, kto tylko generuje koszty.

Takie założenia są jednak całkowicie błędne! Zarówno jeden, jak i drugi dodają wartość, ale by ocenić skuteczność każdego z nich, ich działania należy zmierzyć. Mając zapisane zadania, cele, targety etc., możemy ocenić, czy dany wspólnik jest wydajny i rentowny, czy nie. Bez tego jakiekolwiek porównywanie wspólników do siebie nie ma najmniejszego sensu.

4. Utrata autorytetu wspólnika

Jednym z pośrednich błędów wielu wspólników, prowadzących do frustracji, popsucia relacji i do "firmowego rozwodu", jest podważanie autorytetu wspólnika u pracowników lub klientów.

Co to oznacza?

W wielu firmach – kiedyś nawet spotykałem takie sytuacje w swojej – jeden ze wspólników wchodzi w kompetencje drugiego, np. zmienia ustalenia względem zakresu obowiązków danego pracownika. Zmienia zasady, jakie panują w firmie, oraz łamie przyjęte procedury tylko dlatego, że jest szefem. A potem, gdy okazuje się, że zawalony został termin dostawy, popełniono błędy w zamówieniu lub analizowaniu reklamacji – wszystko zwala na wspólnika.

Myślę, że każdy z nas się spotkał z czymś takim. Brzmi to może dość niewinnie, ale do czego takie działania prowadzą? Wchodzenie w kompetencje umniejsza mocno autorytet jednego ze wspólników, a często nawet obydwu. Ludzie są zdemotywowani, ponieważ nie czują stabilizacji, dostając co chwila sprzeczne decyzje i komunikaty. To sprawia, że często nie podejmują żadnych działań, bo myślą, że „i tak przyjdzie ten drugi i powie, że źle, że nie tak” itd. W takiej sytuacji procedury w firmie przestają mieć jakąkolwiek wartość, bo, aby działały skutecznie, muszą dotyczyć całej organizacji, a nie tylko pracowników.

Pamiętaj, że jedno zgniłe jabłko zawsze sprawi, że zgnije reszta – nigdy na odwrót. I wreszcie, zwalanie błędów na wspólnika i wybielanie tym zachowaniem swojej osoby prowadzi tylko i wyłącznie do złej renomy, braku szacunku ze strony klienta i utraty powagi w jego oczach. Takie drobne niesnaski, które mają miejsce w wielu firmach, powodują niezdrowe relacje, spadek motywacji i sensu pracy u pracowników i wspólników. Łatwo do tego doprowadzić, za to bardzo ciężko odbudować dobrą atmosferę, a często jest to nawet niemożliwe, bo nie zawsze możemy wywierać tak silny wpływ na budowanie przekonań drugiego człowieka.

Jak więc wspomniałem wyżej, jest to pośredni błąd czy powód, ale rzeczywiście z wielką siłą i bezpośrednio może się on przyczynić do rozpadu tego – toksycznego już w jego wyniku – związku.

5. Źle dobrana forma prawna

Paradoksalnie forma prawna spółki ma znaczenie nie tylko w sprawach księgowych i formalno-prawnych. W Polsce jedna z najbardziej popularnych spółek dla małych podmiotów to spółka cywilna. Cieszy się ona popularnością, ponieważ jest tania, to znaczy księgowość kosztuje niewiele, można łatwo optymalizować podatki i przede wszystkim sprawnie transferować pieniądze między kontami prywatnymi a firmowymi.

To jednak niesie za sobą dwa fundamentalne problemy:

Pierwszym z nich jest swobodne gospodarowanie pieniędzmi firmowymi. Znam przypadek, w którym jeden ze wspólników, budując dom, dość często korzystał z firmowych pieniędzy. Spółka cywilna dopuszcza do operowania pieniędzmi „bez pokrycia”, czyli można zapłacić firmową kartą lub wybrać gotówkę i przeznaczyć ją na dowolny cel. Gdy jednak nagle pojawia się konflikt wspólników, bardzo trudno udowodnić komuś winę, a tym bardziej postawić zarzuty działania na niekorzyść spółki.

Drugi problem to sytuacja, gdy firma rośnie i potrzebuje zewnętrznego finansowania. Nagle nakładamy na siebie kajdany. Biorąc jakikolwiek kredyt obrotowy czy hipoteczny, obciążamy obu wspólników, którzy solidarnie odpowiadają za zaciągnięte zobowiązania całym swoim majątkiem.

Im większy biznes, tym większe finansowanie zewnętrzne i ogromna presja wspólników. Robi się nerwowo, a to wpływa na jakość relacji i ich samopoczucie. Kiepskie samopoczucie jest z kolei równoznaczne ze spadkiem energii i zaangażowania, co powoduje powstanie pasma nieszczęść.

Moja rekomendacja jest taka, aby od razu, mniej więcej po dwóch latach prowadzenia działalności, gdy stoimy już na nogach, przekształcić spółkę na kapitałową, np. z ograniczoną odpowiedzialnością. To nie sprawi, że ominiemy wszystkie problemy, ale ramy formalno-prawne, w których mieści się spółka, pomogą wspólnikom utrzymać pewne zasady.

Dużo łatwiej jest taką spółkę sprzedać wspólnikowi lub całkowicie innemu właścicielowi. Łatwiej ją wycenić, gdyż pełna księgowość jest bardzo przejrzystą formą rozliczania firmy. Swobodnie możemy wprowadzić nowego wspólnika do spółki. Niemalże bezboleśnie można też z niej odejść...

W przypadku spółki cywilnej jesteśmy w niej uwięzieni na stałe. Wszystkie zaciągnięte zobowiązania, pożyczki, leasingi czy kredyty kupieckie do czasu całkowitej ich spłaty ciążą na całym naszym majątku. Jeżeli firma posiada spore obroty i potrzebuje stałego zewnętrznego finansowania, to jesteśmy z nią, a tym samym z naszym wspólnikiem, związani na zawsze. W razie niesnasek pomiędzy wspólnikami w praktyce żaden nie może odejść ze spółki, a przynajmniej jest to niezwykle trudne, czego również sam doświadczyłem.

Zmierzając do końca, naprawdę rekomenduję zastosowanie choć części zasad i pomysłów, o których pisałem w tym artykule, ich skuteczności doświadczyłem bowiem osobiście. Niosą one ze sobą dwie ogromne wartości, jakimi są: dobra, zdrowa relacja ze wspólnikiem oraz dobro firmy. Jeżeli aktualnie nie miewasz żadnych kłopotów ze wspólnikiem czy wspólnikami, to wiedz, że one na pewno przyjdą. Mimo tego, że jestem przesadnym optymistą i nigdy nie zdejmuję różowych okularów, to wiem, że problemy pojawiają się zawsze: gdy jest dobrze, mamy nadmiar gotówki na koncie i czekają nas strategiczne decyzje do podjęcia, jak również wtedy, gdy jest źle, podczas stagnacji, spadków i strat. Myślę, że na pewno spotka Cię choć jeden z tych scenariuszy, warto więc się na niego przygotować.

Pobierz za darmo poradnik

Jak wyznaczyć próg rentowności
w swojej firmie



Oblicz i dowiedz się:

  • ile produktów/usług powinieneś sprzedać, żeby firma wyszła na zero,
  • jakie przychody musi osiągnąć firma, żeby pokryć całkowite koszty działalności.

prog-rentownosci-form
Pobierając materiały, wyrażam zgodę na otrzymywanie newslettera i informacji handlowych od Coraz Lepszej Firmy.
Mogę cofnąć zgodę w każdej chwili. Dane będą przetwarzane do czasu cofnięcia zgody.
Bartłomiej Sosna

Przedsiębiorca uzależniony od zmian, pasjonat planowania, zarządzania, psychologii i skutecznej komunikacji. Hobbistycznie wykłada na uczelniach biznesowych, ucząc studentów i młodych przedsiębiorców biznesu, a na co dzień jest właściciel hurtowni elektryczno-oświetleniowej NTS. Uczestnik Programu Rozwoju CorazLepszaFirma.pl, który nieustannie pracuje nad rozwojem swojego biznesu.