Rekrutacja

6 pytań, które musisz sobie zadać, aby zatrudnić najlepszego pracownika

Monika Madejska

Zrekrutowałeś pracownika. Miało być pięknie, a wyszło jak zawsze. Pierwsze tygodnie upłynęły pod hasłem „wdrażania”, więc nie wymagałeś zbyt wiele. Kolejne dni nie ujawniły jednak zachowań, na które tak bardzo liczyłeś – inicjatywy własnej, samodzielności i zaangażowania, które kandydat deklarował na rozmowie kwalifikacyjnej. Co poszło nie tak?

Powodów może być wiele. Jednak najbardziej prawdopodobny jest taki, że nie zrekrutowałeś właściwej osoby. A dlaczego? Może po prostu nie wiedziałeś jak, w związku z czym polegałeś na swojej „niezawodnej intuicji”. Jeśli spotkała Cię taka sytuacja, to ten artykuł jest dla Ciebie. Dowiesz się z niego, co jest prawdziwym kluczem do udanej rekrutacji. Bo uwierz mi – nie jest nim bynajmniej Twoja intuicja. Kluczem do udanej rekrutacji nie jest również zatrudnienie „najfajniejszego” kandydata z tych, którzy się zgłosili. Kluczem jest zatrudnienie najbardziej dopasowanego człowieka do wszystkich 6 elementów: zakresu obowiązków, zespołu, przełożonego, warunków pracy oraz kultury organizacyjnej firmy (i etapu jej rozwoju).

6 obszarów dopasowania w rekrutacji

Jak sam widzisz, zanim zaczniesz rekrutację, musisz się zwyczajnie zorientować, jaką masz ofertę jako przedsiębiorca. Ona jest jaka jest. Nie masz jej wybielać i mamić kandydata rzeczami, których nie możesz mu dać na danym etapie rozwoju biznesu. Lepiej jest zrekrutować człowieka, który jest dopasowany do tego, co jest. Po prostu.

Zanim przejdziemy do tworzenia „idealnego profilu kandydata” przyjrzyjmy się kulturze organizacyjnej i etapowi rozwoju Twojego biznesu. Co to jest ta kultura organizacyjna? To pewien klimat, w którym pracujecie i który sami tworzycie. To coś, co określa Waszą tożsamość. Dosyć dobrze definiuje ją kanadyjski lekarz i psycholog Elliott Jacques słowami: „zwyczajowy sposób myślenia, odczuwania i działania, który muszą poznać nowi członkowie, przynajmniej częściowo go zaakceptować, jeśli sami chcą być zaakceptowani jako pracownicy”.

Kulturę organizacyjną można, a nawet powinno się kształtować. Ale nawet jeśli tego nie robisz, ona po prostu istnieje. I jednym osobom będzie pasować, a innym nie. Są firmy, w których chodzi się w luźnym, sportowym stroju i trudno jest rozpoznać, kto właściwie jest szefem. Są też takie, w których wymagany jest ściśle określony strój i sposób zachowania, a szefowi wszyscy kłaniają się w pas. Zwróć uwagę, jaką kulturę organizacyjną masz w swojej firmie. I bierz to pod uwagę podczas rekrutacji. Ma to bardzo duże znaczenie dla młodego pokolenia, co potwierdzają badania przeprowadzone przez Ranstad „Employer Brand Reseatch 2017”. Zobacz, ludzie dołączają do kultur, a nie do firm!

Badanie Ranstad

Jak określić kulturę organizacyjną swojej firmy? Zacznij od stylu porozumiewania się i zwróć uwagę, w jaki sposób pracownicy komunikują się pomiędzy sobą w formie ustnej i pisemnej. Jakie formy są im bliższe (np. rozmowy na czacie), a jakich unikają (np. formalne spotkania). Kolejna rzecz to relacje między pracownikami – czy okazują sobie troskę i szacunek, czy raczej każdy dba głównie o siebie i swoje obowiązki. Jak Twoi pracownicy w firmie reagują na swoją odrębność – akceptują rożne osobowości i sposoby bycia, czy preferują określony charakter osób (np. towarzyskie gaduły). Ostatnia sfera to warunki materialne, jakimi dysponuje firma. Obejmuje ona wszystkie elementy (np. urządzenia), które pozwalają na bieżące działanie organizacji.

Etap rozwoju firmy

Amerykański specjalista od zarządzania Larry Greiner zaobserwował we wczesnych latach 70-tych, że większość organizacji rozwija się poprzez kryzysy. Opracował model ukazujący cykl życia organizacji oparty na stanowisku, że to historia organizacji, a nie siły zewnętrzne, najbardziej wpływają na jej rozwój. Poniżej znajduje się graficzne ujęcie modelu Greinera.

Model Greinera

Popatrzmy na cykl życia organizacji z punktu widzenia rekrutacji oraz całej strategii personalnej. Na każdym z etapów potrzebni są bowiem ludzie z innymi predyspozycjami i potrzebami. Każda faza to mniej więcej 4-8 lat spokoju przeplatanych krótkimi kryzysami. W pierwszym okresie prowadzenia firmy nic nie jest cenniejsze niż kreatywność, elastyczność oraz brak potrzeby formalnych struktur. I ludzie z takimi predyspozycjami będą się czuli doskonale w tym twórczym chaosie.

(Poniżej ciąg dalszy artykułu...)

Kolejna faza – wzrost przez wytyczne, nie będzie już tak przyjemna dla wyzwolonych osobowości. Nadszedł czas procedur i jasno określonej struktury organizacyjnej. Tutaj dużo lepiej odnajdą się osoby ceniące sobie porządek, jasne i spisane reguły postępowania oraz jakość wykonywanej pracy.

Po kolejnym kryzysie nastaje faza wzrostu przez delegowanie. Ten etap wymaga większego zaufania do kadry menadżerskiej i oddelegowania im wielu uprawnień. To czas, kiedy Ty jako przedsiębiorca, często nie uczestniczysz nawet w rekrutacjach. Robią to za Ciebie menadżerowie. I po tym okresie dochodzi do kryzysu i musisz wprowadzić naturalną na tym etapie kontrolę nad pracownikami, którzy cieszyli się zbyt dużą swobodą. Faza 3, o której teraz piszę, wymaga jak się domyślasz odpowiednio dobranych pracowników. Takich, dla których większa kontrola i biurokracja, która za moment się pojawi, nie będzie stanowiła problemu. Potrzeba kontroli generuje niezliczoną ilość procedur i w ten sposób doprowadza do kryzysu biurokratycznego. Biurokracja zmniejsza elastyczność i innowacyjność firmy. Osoby z dużym potencjałem innowacyjności często w takiej firmie „walą głową w mur” i odczuwają głęboką frustrację. System jest za silny, aby zmieniła go jednostka. Nawet, jeśli dokładnie po to została zatrudniona. Konsekwencją dotychczasowych doświadczeń firmy jest kierowanie się w stronę rozwoju przez współpracę i budowanie struktur macierzowych. Te jednak, dając dużą swobodę pracy, prowadzą jednocześnie do bardzo dużej ilości pracy.

Domyślam się, że jesteś na jednej z pierwszych faz rozwoju. Może to etap młodej organizacji, a może już wkraczasz w dorosłość. Być może już się pożegnałeś z częścią osób, które budowały z Tobą firmę. Być może zastanawiasz się, co z tymi osobami zrobić, bo obserwujesz ich coraz mniejsze zadowolenie i wydajność. Zastanów się, czy one są dopasowane do etapu, na którym jesteście. A jeśli nie, to osoby z jakimi cechami czułyby się u Ciebie jak ryba w wodzie?

Dopasowanie do zespołu

Ludzie muszą być podobni charakterologicznie i różni kompetencyjnie. Różne osobowości mają tworzyć wspólną dynamikę zespołu, a ich wiedza i umiejętności powinny być komplementarne. Ważne jest, abyś w momencie podjęcia decyzji o rekrutacji zadał sobie pytanie: jaki typ osobowości zgra się z obecnymi pracownikami? Kogo obecnie potrzeba zespołowi? Jakie kompetencje pozwoliłyby na poprawienie wyników zespołu? Jakie wartości wyznaje zespół? Jaka atmosfera w nim panuje?

Rekrutując osobę do istniejącego zespołu warto rozważyć opcję, by przedstawiciel tego zespołu wziął udział w rozmowach rekrutacyjnych. Ważne jest bowiem, by członkowie zespołu po prostu się lubili i dogadywali ze sobą.

Dopasowanie do przełożonego

Kto będzie bezpośrednim przełożonym osoby, którą planujesz zrekrutować? Ty, czy ktoś z firmy? Jaki jesteś Ty bądź osoba, która stanie się przełożonym nowej osoby? Jaki styl zarządzania jest bliski osobie, pod którą rekrutowany jest nowy pracownik?

To bardzo ważne pytania. Jedną z najczęstszych przyczyn zwalniania się pracowników jest niedopasowanie z przełożonym. Przykład przepisu na katastrofę: przełożony, który jest bardzo analityczny, uwielbia procesy i procedury dostaje pod swoje skrzydła osobę, która nie znosi sztywnych struktur, kocha autonomię i nie jest w stanie nagiąć się do wytycznych, z którymi się nie utożsamia. Dla każdego z nas ważne są różne rzeczy. Jedni lubią niezależność, inni cenią sobie jasne i konkretne wskazówki od przełożonego.

Weź pod uwagę to, jaki jesteś Ty bądź lider, do zespołu którego będzie prowadzona rekrutacja. Dobierz pracownika, który będzie się dobrze czuł ze stylem bycia osoby zarządzającej. Nie łudź się przede wszystkim, że młody pracownik dostosuje się do Ciebie tylko dlatego, że jesteś właścicielem firmy. Tak nie będzie. Pokolenie Y nie chce i nie potrafi tego robić. Szukaj po prostu osoby, z którą jest Wam po drodze w sposobie komunikacji, podejścia do procedur czy priorytetów w obsłudze klienta.

Warunki pracy

W jakich okolicznościach będzie musiała być wykonywana praca danej osoby? Czy będzie wymagała dużej odporności na presję? Czy konieczne będzie kontaktowanie się z dużą liczbą osób dziennie? Czy zakres obowiązków będzie wymagał pracy ściśle z zespołem czy raczej indywidualnie? To będzie praca w biurze, czy na zewnątrz? Siedząca? Stojąca? Monotonna, czy bardzo zmienna? To jeszcze nie koniec. Czy praca będzie umożliwiała utrzymanie równowagi work-life balance, czy będą konieczne częste wyjazdy służbowe? Stanowisko przewiduje pracę w sztywnych godzinach od-do, czy to będzie elastyczny grafik pracy? Czy stanowisko przewiduje możliwość awansu, czy nie ma takiej szansy, więc konieczne jest zatrudnienie osoby bez większych aspiracji?

Jesteśmy już blisko końca. Jakie jest wynagrodzenie? Stałe czy uzależnione od czegoś, na przykład wyników? Czy praca będzie umożliwiała rozwój, czy raczej wykorzystywanie ograniczonej wiedzy i umiejętności? Czy firma gwarantuje dodatkowe, pozapłacowe formy wynagradzania?

To wszystko ma znaczenie dla efektywności pracy. Ważne by to, co oferujesz było dopasowane do potrzeb osoby, którą chcesz zatrudnić. Jak to sprawdzić? Wypisz sobie warunki pracy, jakie oferujesz, a następnie zadawaj na rozmowie kwalifikacyjnej pytania o oczekiwania w tych obszarach. Większość ludzi dosyć dobrze orientuje się w tych potrzebach.

Zakres obowiązków

Zakres obowiązków to najważniejszy element dopasowania w procesie rekrutacji. Człowiek musi być maksymalnie dopasowany predyspozycjami i preferencjami do zadań, jakie ma wykonywać. Chodzi tu nie o same kompetencje, czyli wiedzę, umiejętności i postawy, ale o talenty, którymi został obdarzony. Możesz pomóc człowiekowi zdobyć wiedzę i umiejętności oraz kształtować jego postawy. Ale nie zmienisz jego talentów bądź słabych stron.

Potrzebujesz osoby do obsługi klienta, która przez 70% czasu będzie tworzyła bazy danych klientów, opierając się na wynikach przetargów? To musisz zatrudnić osobę, dla której „łatwe i przyjemne” jest koncentrowanie się na faktach i danych, uważność na szczegóły, tolerancja monotonii oraz zdolność do długotrwałej koncentracji. Nie ważne jest to, czy jest pewna siebie, komunikatywna, jeśli większość jej pracy nie wymaga wykorzystywania tych cech. Ta osoba nie musi być nawet „fajna”, aby bardzo efektywnie wykonywała pracę, którą ma w zakresie obowiązków. A już na pewno nie musi być w niczym podobna do Ciebie Przedsiębiorco, bo ona nie buduje biznesu, tylko wklepuje dane do Excela.

Absolutnym obowiązkiem w skutecznej rekrutacji jest zrobienie szczegółowego zakresu obowiązków. Oczywiście zakres obowiązków powinien wynikać z procesów, jakie masz w firmie. Wierzę, że wiesz już coś na ten temat. Jeśli nie, to zajrzyj tutaj.

Opis zadań

Poniżej masz fragment opisu zadań na stanowisku „asystentka ds. administracyjno-organizacyjnych”, który zrobiliśmy z Arturem, uczestnikiem Programu Rozwoju CorazLepszaFirma.pl.

Zadania na stanowisku asystentka ds. administracyjno-organizacyjnych

Kluczem do właściwego opisu jest możliwie największa szczegółowość i konkretność zadań oraz ich ocena na poziomie: częstotliwości, ważności i trudności.

Dlaczego to jest takie ważne? Częstotliwość pokazuje, czy zadanie będzie wykonywane często (i wymaga naturalnych talentów umożliwiających przyjemne jego wykonywanie), czy tylko incydentalnie (więc osoba będzie musiała nagiąć się do czegoś, czego nie lubi, tylko od czasu do czasu).

Poziom oceny „ważności” zadania to informacja dla pracownika, co dla Ciebie jako przedsiębiorcy, jest najważniejsze. Na czym ta osoba ma się skupić przede wszystkim. I tu zasada jest oczywiście taka sama. Jeśli pracownik ma się skupić głównie na egzekwowaniu, to musi mieć do tego naturalne predyspozycje. Nie „zmotywujesz” osoby pobłażliwej, do bycia osobą egzekwującą przez dłuższy czas, bo to będzie dla niej zbyt duże obciążenie emocjonalne.

To, na ile zadanie będzie trudne, będzie miało wpływ na profil kandydata. Jeśli zadaniem jest wykonywanie „zimnych telefonów” do 30 osób dziennie, to z pewnością nie należy to do zadań łatwych. Wymaga ogromnej odporności psychicznej, dystansu do siebie i do tego, co myślą o nas inni ludzie oraz sporej dawki bezceremonialności.

Anegdota na koniec

Rozmawia ze sobą dwóch kolegów.
- W przyszłym tygodniu wybieramy się z Halinką do salonu kupić nowy samochód.
- O, to nieźle. A jaki chcecie kupić?
- No jak to jaki?! Szybki, ładny, czerwony i nowy. To chyba oczywiste.

No właśnie… czy to takie oczywiste jak mówisz, że poszukujesz człowieka samodzielnego, komunikatywnego, z inicjatywą własną i kreatywnego? Zejdź na większy poziom szczegółowości i konkretów, jeśli nie chcesz wyrzucić pieniędzy na rekrutację w błoto. Zresztą nie małych – podobno nieudana rekrutacja to koszt od 150 do 200% rocznych zarobków danej osoby.

Szykując się do rekrutacji „uświadom sobie pisemnie” wszystkie 6 obszarów dopasowania:

1. Jaka jest kultura organizacyjna w Twojej firmie oraz na jakim etapie rozwoju się znajduje?
2. Jaki jest zespół i czego teraz potrzebuje?
3. Kim jest przełożony i jaki ma styl zarządzania?
4. Jakie warunki pracy jesteś w stanie zaoferować, a jakich nie?
5. Jaki jest konkretny i szczegółowy zakres obowiązków dla zatrudnianej osoby?

Na koniec pamiętaj, że nowy pracownik powinien być zrekrutowany tak, by przez 70% czasu pracy doświadczał dopasowania na poziomie tych 6 obszarów. Wtedy będzie nie tylko wydajny, ale również zmotywowany i zwyczajnie szczęśliwy. Jeśli potrzebujesz pomocy, wiesz gdzie mnie szukać. Jeśli chcesz zrobić procesjonalną ocenę dopasowania, zachęcam do skorzystania z narzędzia, którym ja się posługuję. Więcej na jego temat opowiadam w filmiku.

Powodzenia w rekrutacji!

Monika Madejska

Coraz Lepszy Ekspert Rozwoju Talentów - pomaga małym i średnim przedsiębiorcom odkrywać ich mocne strony i na ich bazie budować skuteczne firmy. Rozwiązuje problemy z zarządzaniem sobą oraz ludźmi w biznesie. Specjalistka w dziedzinie przeciwdziałania wypaleniu zawodowemu.