„Nie jestem w stanie zliczyć klientów, którzy przychodzą do mnie, bo ktoś nie odbierał od nich telefonu” – wywiad z Magdaleną Szyłko

Od pójścia na żywioł po świadome prowadzenie usystematyzowanej firmy z ambitnymi planami rozwoju. Taką drogę przeszła Magdalena Szyłko, która od 17 lat, wraz z mężem, prowadzi biuro projektowe DSD Architekci. Jak sama mówi, nie wychodzi z założenia, że sama zrobi wszystko lepiej. Dzięki temu podejściu chętnie zamieniła rysowanie na zarządzanie, które daje jej więcej satysfakcji.

Architektura to ambitne studia, o których wiele osób marzy i długo się do nich przygotowuje. W Pani przypadku też tak było?

Nie do końca. Wpadłam na ten pomysł dopiero w czwartej klasie liceum i kiedy powiedziałam o tym rodzicom, myślałam, że dostaną zawału…

Dlaczego? Nie chcieli mieć córki architekta?

Może i chcieli, ale wiedzieli, że ja wcale nie byłam specjalnie utalentowana w tym kierunku (śmiech). A na pewno nie do tego stopnia, żeby bez problemu zdać egzaminy wstępne. To prestiżowe studia, w dodatku kosztowne. Potrzebny był mi kurs rysunku, a my mieszkaliśmy daleko od Wrocławia i od dobrych nauczycieli. Mimo to rodzice stanęli na wysokości zadania, wspierali mnie i jestem im za to bardzo wdzięczna.

Czy pomysł założenia własnej firmy od razu po studiach narodził się tak samo nagle?

Pochodzę z rodziny, gdzie wszyscy zawsze pracowali na etacie, więc prowadzenie firmy wydawało mi się czymś abstrakcyjnym. Nawet kończąc studia i pracując z moim mężem Darkiem w biurze projektowym, nie zakładałam, że kiedykolwiek stworzymy własny biznes. Zaczęliśmy tylko dlatego, że Darek został koordynatorem budowy u jednego z deweloperów, a tam warunkiem było wystawianie faktur. Później zaczęły spływać kolejne zlecenia…

Pamięta Pani moment, w którym stwierdziliście, że to dobra droga i zaczynacie na poważnie inwestować w rozwój firmy?

Tak, pamiętam dokładnie i przyznam, że poprzedził go bardzo trudny okres.

To był 2012 rok. Dostaliśmy duże zlecenie, do którego zatrudniłam pracowników. Inwestor okazał się jednak nieuczciwy i zostaliśmy na lodzie, musiałam zwolnić te osoby… Potraktowałam to wszystko bardzo emocjonalnie, po prostu się poddałam. Doszłam do wniosku, że to koniec i zaczynam szukać pracy na etacie. Pojechałam na rozmowę i co więcej, dostałam od razu zielone światło.

Wyszłam ze spotkania i w tym momencie zadzwonił do mnie kierownik projektu dużego generalnego wykonawcy, z którym pracowaliśmy już wcześniej. Miał dla nas dwa zlecenia. Oczywiście nie poszłam na etat (śmiech). Podjęliśmy się nowych zadań jako firma i właśnie wtedy to zaczęło się kręcić. Choć mam świadomość, że to raczej było pójście na żywioł niż świadomy i zaplanowany rozwój biznesu.

Jak ten „żywioł” wyglądał w przypadku Państwa firmy?

Przede wszystkim mieliśmy ten komfort, że współpraca z tym generalnym wykonawcą okazała się długofalowa i stała. Zresztą trwa cały czas. Wiedziałam, kiedy będą spływały pieniądze, mogłam zaplanować wszystko w czasie.

Mimo to wciąż byłam dość zachowawcza. Dwie pierwsze hale magazynowe tak naprawdę zaprojektowałam sama, pracując w domu, między sypialnią a salonem. To Darek namawiał mnie, żebym zaczęła zatrudniać ludzi, poszukała biura pod wynajem.

Mogę więc stwierdzić, że wszystko zaczęło się kręcić, kiedy wreszcie wyszłam z domu i znalazłam przestrzeń – dosłownie i w przenośni – żeby zacząć zatrudniać ludzi i zdobywać nowych klientów.

Zatrzymajmy się w takim razie na chwilę przy pozyskiwaniu pracowników. Czy w Państwa branży to wiąże się z konkretnymi wyzwaniami?

Jest jeden podstawowy problem z tym związany. Duża korporacja, która ma ustawiony proces sprzedaży i ciągłość zleceń, może sobie pozwolić na długą rekrutację.

Jednak zdecydowana większość biur projektowych to tak naprawdę małe firmy, mniejsze niż moja. I tam to wygląda tak: pojawia się temat, czyli zlecenie, więc szybko trzeba kogoś zatrudnić. Dajemy ogłoszenie i po tygodniu już ktoś siedzi przy komputerze. Nie możemy sobie pozwolić na kilkuetapowe procesy, poziomy i badania. Specyfika rynku jest taka, że ja nie wiem, co będę robiła za trzy miesiące i czy ten człowiek będzie mi potrzebny.

A czy taki sposób rekrutowania pracowników nie generuje pomyłek?

W naszym przypadku nie. Jeżeli rekrutowaliśmy kogoś do konkretnego projektu i ta osoba wpisała się w firmę, to po prostu zostawała. Mam pracowników, którzy są z nami już niemal 10 lat.

Zresztą, jeśli ktoś przychodzi do pracy po studiach architektonicznych, to i tak prawie nic nie wie. To jest bolesna prawda. No chyba że pracował w trakcie studiowania. Zdobywanie doświadczenia od wczesnych lat uczy szacunku do pracodawcy i do zawodu. Teraz często jest tak, że świeżo upieczony absolwent oczekuje 10 tysięcy na rękę, samochodu, laptopa, benefitów i ma całą listę wielu innych roszczeń.

Może dzięki temu podejściu, że ktoś musi przede wszystkim pasować do naszej firmy, rekrutacja nigdy nie była dla mnie czymś trudnym. Niedawno zatrudniliśmy nową osobę i mnie nawet nie było przy tym procesie. Zaufałam pracownikom, którzy potrzebowali dodatkowego architekta do zespołu, i dałam im wolną rękę.

Delegowanie zadań przychodzi Pani z łatwością?

Tak, zresztą ja nigdy nie wychodziłam z takiego założenia, że coś zrobię lepiej. Jeśli chodzi o wiedzę merytoryczną, to moi pracownicy są lepsi ode mnie. Nie mam z tym problemu, bo staram się robić teraz coś innego, czyli zarządzać. Do mnie należy to, żeby podrzucać im najbardziej atrakcyjne zlecenia.

Kiedy dołączyłam do Coraz Lepszego Doradztwa i dostałam od Kasi listę zadań, pierwsze, co pomyślałam, to: komu mogę to oddać? (śmiech). Oczywiście żartuję, bo to akurat muszę zrobić sama. CLF utwierdził mnie jednak w przekonaniu, że mogę delegować naprawdę wiele obowiązków. Teraz tak naprawdę tylko kończę tematy, które zaczęły się dawno, a wdrożenie w nie nowego pracownika zajęłoby jeszcze więcej czasu i byłoby ryzykowne. Poza tym deleguję, co tylko mogę.

To znaczy, że do rozpoczęcia współpracy z Coraz Lepszą Firmą skłoniły Panią inne trudności niż samo delegowanie zadań?

Był taki moment, kiedy miałam pod sobą 15 osób. Mąż był w tym czasie zajęty i nie pomagał mi organizacyjnie. Wiedziałam, że nie poradzę sobie z zarządzaniem tak dużym zespołem i muszę coś z tym zrobić. To był pierwszy powód, dla którego zainteresowałam się szkoleniami.

Drugi jest taki, że chciałam odczarować pewien aspekt współpracy z architektami. A mianowicie ten, że… często nie odbierają oni telefonów od klientów. To nagminne w naszej branży.

Dlaczego tak się dzieje?

Po pierwsze, rozmowa z klientami, gdy coś się rozjeżdża, a rozjeżdża się prawie zawsze, jest trudna. Po drugie, architekci to artyści. A jeśli ktoś jest tylko twórcą, to trudno mu połapać się w różnych terminach, obostrzeniach czy negocjacjach handlowych.

Moim zdaniem architekt, zanim otrzyma uprawnienia do projektowania, powinien popracować w jakimś biurze, kontaktować się z klientami, uzyskać kilka pozwoleń na budowę… Myślę, że dopiero wtedy byłby przygotowany do zawodu. Bo my musimy być wielofunkcyjni.

A czy był jakiś konkretny powód, dla którego zdecydowała się Pani skorzystać z Coraz Lepszego Doradztwa?

Przeżywałam akurat chwilę zwątpienia. Pojawiały się kolejne absurdy, klienci zatrzymywali prace albo się wycofywali, co częściowo było spowodowane trwającą w Ukrainie wojną. Nowych zleceń brakowało. Wiedziałam, że jakoś przetrwamy ten dołek, bo firma jest już rozkręcona, ale groziło nam zwolnienie połowy zespołu.

Właśnie wtedy zadzwoniła Kamila Młodzianko z propozycją Coraz Lepszego Doradztwa. Pomyślałam, że to mi pomoże poszukać sposobów na zdobywanie nowych klientów – i rzeczywiście to się już dzieje.

To znaczy, że współpraca z CLF-em zaczęła się od próby uporządkowania spraw pracowniczych, a skończyła na…

…całkowitej zmianie podejścia do zarządzania firmą. Szkolenia w CLF-ie otworzyły mi oczy i uwolniły mój czas. Dzięki delegowaniu obowiązków odkopałam się z bardzo starych tematów, które ciągnęły się za mną jak ogony. Zdobyłam też więcej odwagi w kontakcie z klientem. Zrobiłam kontroling finansowy, dowiedziałam się, na czym nie zarabiam, i przestałam podejmować się tych zleceń. Nauczyłam się robić wyceny, które pozwalają nam na zysk.

I udało mi się wreszcie wprowadzić w firmie skuteczne narzędzie do rozliczania projektów. To ostatnie może akurat wydawać się drobiazgiem, ale w naszej branży, ze względu na duże rozciągnięcie w czasie wszystkich projektów, to niezwykle ważne.

Czy z tej perspektywy zauważa Pani jakieś podstawowe błędy, które najczęściej są popełniane przez biura projektowe?

Zazwyczaj problem tkwi właśnie w złym rozplanowaniu pracy. Biura często łapią się wszystkich zleceń, które spływają, a potem gardło się zatyka i nie ma komu obsłużyć tych tematów…

I architekt przestaje odbierać telefony od klientów…

Dokładnie. Tu muszę przyznać, że ja sama kiedyś też tak robiłam, bo to wydawało mi się najlepszym rozwiązaniem. Dziś nie jestem w stanie zliczyć klientów, którzy przychodzą do mnie, bo ktoś nie odbierał od nich telefonu. Teraz, jeżeli wiem, że w ciągu trzech tygodni będę musiała rozpocząć dwa zlecenia, które były już zaofertowane, to od kolejnego tygodnia mam nową osobę do pracy. Nie jest sztuką nabrać projektów i napodpisywać umów, a potem nie obsłużyć tych ludzi.

Wydaje mi się, że wszystko to wynika z braku narzędzi, których w większości nie mamy, otwierając biznes. Ludzie zwykle myślą tak: znajdę księgową, pójdę do ZUS-u, załatwię pieczątkę i już mam firmę. A potem idą na żywioł, tak samo jak ja na początku. Jeśli jednak ktoś chce się rozwijać, to musi poszukać narzędzi, szkoleń, choćby takich jak w CLF-ie, żeby ten rozwój szedł w prawidłowym kierunku. Dziś jestem dumna z tego, że jesteśmy już 17 rok na rynku.

Usprawniła pani w tym czasie wiele procesów, ale domyślam się, że zmiany wprowadzane po szkoleniach w CLF-ie mogły spotkać się z pewnym oporem ze strony pracowników.

Na początku był bunt, ale w końcu po sześciu miesiącach konsekwentnego egzekwowania udało się (śmiech). Problem nie polegał na samej decyzji, bo to jest właśnie taki moment, w którym ja wiem coś lepiej i tak po prostu ma być. Jednak zaimplementowanie takich zmian wymaga czasu. Oczywiście nie okopuję się na swojej pozycji, nie zamykam się w pudełku. Jeśli pracownicy mają inne propozycje usprawnień, to jestem na nie otwarta.

Czy rozciągnięcie projektów w czasie i rozjeżdżanie się terminów to największe wyzwania w branży?

Tak. Jestem już na takim etapie, że pewne rzeczy potrafię przewidzieć. Bardzo często zdarza mi się taka sytuacja: informuję inwestora z wyprzedzeniem, że trzeba wykonać pewne czynności, które wiążą się z kosztami, bo inaczej „wylecimy z urzędu”. Inwestor zwykle woli zaryzykować, aby oszczędzić, ale ja już wtedy wiem, że i tak terminy się posypią. Mogę powiedzieć, że dziś to rozciągnięcie w czasie jest już przeze mnie kontrolowane. Jeżeli coś się przesuwa, to ze względu na na czynnik ludzki: ktoś pojechał na urlop, nie mógł czegoś odebrać itd. To nie wynika już z naszych zaniedbań.

Z terminami i wymogami borykają się wszyscy architekci, bo każdy urząd ma inne interpretacje. Niektóre kryteria dotyczące projektów są ekstremalnie wyśrubowane, niemal co do kropki, która nie ma znaczenia dla wartości merytorycznej. Największe wymagania, wręcz wykraczające poza kompetencje urzędu, są we Wrocławiu, czyli w moim rejonie. Kiedy więc składamy projekt w innym wydziale w Polsce, to dostajemy zaledwie kilka uwag, bo dokumentacja jest przygotowana jak pod Wrocław (śmiech).

A jeśli chodzi o wymagania i oczekiwania klientów… Czy często jest tak, że wizja architekta się o nie rozbija?

Takie sytuacje w zasadzie są nagminne. Mam inwestorów, przy których możemy „zaszaleć”, przynajmniej na starcie. Oczywiście nie chodzi o przerost formy nad treścią, ale o nowoczesne koncepcje czy materiały. Mówię wtedy moim pracownikom: zróbcie, ile się da, przynajmniej będzie z czego „schodzić”. Druga grupa klientów to tacy, którym nawet nie oferuję żadnych wymyślnych rozwiązań, bo to będzie strata czasu pracownika.

Inwestor tak naprawdę sprowadza wszystko do pieniądza, ale ja to rozumiem. Fajnie jest sobie poprojektować, ale nam przecież też chodzi o to, żeby zarobić, więc trzeba to wszystko wyważyć.

Domyślam się, że ta równowaga jest ważna zwłaszcza w przypadku osiedli mieszkaniowych…

Przyznam, że czasem widzę projekty osiedli i boli mnie serce, bo tam naprawdę nie ma już gdzie włożyć palca. W naszej branży mówi się o „wyciąganiu działki co do centymetra” – i tego zwykle oczekują inwestorzy. Chodzi o maksymalne wykorzystanie przestrzeni. Takie podejście też trzeba zrozumieć. Jeśli np. inwestor kupuje we Wrocławiu działkę 1500 m² za trzy miliony, to nie zaprojektuję mu tam budynku, którego koszt się nie zwróci. Oczywiście nie mówię tu o żadnej patodeweloperce. Wszystko musi się odbywać w granicach rozsądku.

Owszem, inwestycje deweloperskie są intratne i dochodowe. Jeżeli jednak taki deweloper nie ma rozbudowanego zespołu, sam załatwia wszystkie sprawy i policzy sobie potem godziny swojej pracy, to okazuje się, że on ponosi naprawdę duży koszt.

Zaciekawiło mnie pewne zdanie z państwa oferty, które poniekąd wiąże się z tym tematem. Piszą Państwo, że tak naprawdę wyznacznikiem formy budynku jest działka. Co to dokładnie znaczy?

Zawsze wiedziałam, że ktoś o to zapyta (śmiech). Chodzi o to, że ktoś może do nas przyjść z bardzo dużym planem w głowie. Załóżmy, że kupił już 2000 m² działki i koniecznie chce tam zmieścić to, co sobie wymyślił. Jednak po naszej analizie okazuje się, że od jednej granicy do drugiej musi być zachowana określona odległość, bo takie są przepisy. Albo wymarzył sobie dach z blachy, a w planie miejscowym jest czerwona dachówka i koniec. Nie może być tak, że najpierw jest projekt, a potem działka.

Bardzo rzadko zdarza się, że ktoś ma dwa hektary ziemi i możemy na nich zrobić to, co mu się żywnie podoba. Dzisiaj jest taki poziom zainwestowania w grunty, że praktycznie nie zdarzają się działki, które nie mają zabudowanego otoczenia. Ważne jest, gdzie ta działka leży i jakie ma warunki zewnętrzne. Obowiązują przepisy pożarowe i zapisy planu miejscowego, owszem, niektóre absurdalne, ale trzeba się do nich dostosować. Dlatego, kupując nieruchomość, warto zapłacić u architekta za analizę, żeby sprawdzić, czy zbudujemy na działce to, co sobie wymarzyliśmy.

Z przepisami nie da się dyskutować, ale zastanawia mnie, czy w branży są jakieś trudne zagadnienia, które można zmienić?

Mam wrażenie, że w architekturze nie istnieje coś takiego jak usystematyzowany proces pozyskania nowego klienta. Chciałabym to zmienić. Być może pewne elementy są w dużych biurach projektowych, które zatrudniają po kilkadziesiąt osób. Tych biur jest tak naprawdę kilka w Polsce. One i tak mają dużo stałych klientów, w większości cyklicznych. Jeśli ktoś rozpocznie współpracę z biurem, to zwykle działa ona długofalowo.

Czy to znaczy, że biura projektowe nie potrzebują marketingu?

Przeważnie go nie mają, ale zastanawia mnie, co by było, gdyby istniał. Proszę zwrócić uwagę na to, że biura projektowe się nie reklamują. Jeśli już, to po prostu chwalą się zrealizowanymi projektami. Jedyny widoczny proces wygląda tak: ktoś zamieszcza w mediach społecznościowych prośbę o polecenie architekta do projektu i pojawia się cała lista poleceń.

W tej branży wszystko opiera się na rekomendacjach i stałych klientach. A przecież wcale nie jest tak, że biura mają zleceń pod korek. Zdarza się też, że cykliczny klient odchodzi albo zaciąga hamulec i biuro pada.

To rzeczywiście ciekawe pole do eksplorowania możliwości. Czy podjęła już Pani jakieś działania w kierunku zmiany podejścia do marketingu?

Mam wylistowane możliwe źródła, z których można pozyskać nowych klientów, i przygotowany mailing.

Czy to jest związane z konkretnymi planami na rozwój firmy?

Tak, bo naszą przyszłość chcę opierać na zabudowie magazynowej i przemysłowej. Już na ten moment większość dochodów mamy właśnie z tego typu projektów. Chciałabym w to celować. W zeszłym roku odezwałam się do sześciu dużych generalnych wykonawców ogólnopolskich. Na te sześć maili dostałam dwie konkretne odpowiedzi, więc mam 30% skuteczności (śmiech). Z jednym z nich jestem właśnie umówiona na spotkanie.

To dla nas duże wyzwanie, bo firm, które naprawdę specjalizują się w tego typu projektach, jest w Polsce niewiele. Jeżeli klient zagraniczny dostaje rekomendacje polskich firm, to ma na liście takie, które „wypuściły” już z biura miliony metrów kwadratowych. Dlatego tak ważne jest budowanie portfolio. Poza tym ci najwięksi inwestorzy czy generalni wykonawcy często mają już biura, z którymi długo współpracują albo nawet swoje własne.

Wiem, że wspólnie z mężem ma Pani jeszcze inne plany rozwoju firmy, ale najpierw chciałabym zapytać o to, jak udaje Wam się pracować razem od 17 lat?

Są takie małżeństwa, które nie mogłyby spędzać ze sobą 24 godzin na dobę, ale dla nas to nigdy nie był problem. Ratuje nas też to, że jesteśmy bardzo różni, jeśli chodzi o pracę, i od początku był jasny podział. Ja, jako ta uporządkowana, zajmuję się zarządzaniem. Z kolei Darek jest niesamowicie kreatywny. Kiedy rysuje, to zawsze mu mówię: pamiętaj, że jest jeszcze plan miejscowy (śmiech). Mąż ma taką naturę, że nie może wysiedzieć w biurze. To dlatego w pierwszych latach miał dużo kontraktów wyjazdowych. Pracował przy bardzo dużych inwestycjach, które też otworzyły nam drogę do nowych klientów.

Przyszedł jednak taki moment, w którym stwierdziliśmy, że to jest bez sensu. Co z tego, że Darek mógłby być jednym z czołowych project managerów w Polsce, jeżeli tak rzadko zjawiał się w domu… Wiedzieliśmy też, że z jego poziomem doświadczenia nie znajdzie satysfakcjonujących kontraktów w rejonie Wrocławia. Bo ile można robić takich samych hal magazynowych, jeśli ktoś chce się rozwijać? Musiał więc znaleźć coś, co spełniałoby jego ambicje, ale bez konieczności wyjazdów…

Sytuacja patowa. Co Państwo postanowili?

Kupiliśmy gospodarstwo na wsi, w którym mąż urządził sobie warsztat. Powstają w nim nie tylko unikatowe meble, ale również domy modułowe pod szyldem DOMUNIO, naszej drugiej firmy. I tak naprawdę dopiero teraz kreatywność męża w pełni się uwolniła. A ponieważ ja dzięki delegowaniu zadań zyskałam dużo czasu, zaczęłam zajmować się marketingiem.

I jeszcze mają Państwo przestrzeń na życie prywatne…

Nie powinnam tego mówić, ale mój dzień wygląda teraz tak: wstaję rano i razem z mężem idę na siłownię. Do pracy przyjeżdżam przed 10.00 i jestem maksymalnie do 16.00. Ustaliliśmy, że jeden dzień w tygodniu pracujemy razem w domu. Nie pracujemy popołudniami ani w weekendy (prawie), więc tak, myślę, że mamy życie prywatne (śmiech). W zeszłym roku byliśmy nawet na trzytygodniowym urlopie i firma się nie zawaliła.

Był taki bardzo intensywny okres w naszym życiu, kiedy budowaliśmy dom. Chcieliśmy, żeby był taki, jaki sobie wymarzyliśmy, ale nie mieliśmy pojęcia, skąd weźmiemy na to pieniądze. W tym czasie byliśmy więc non stop w pracy, mieliśmy już dzieci, a Darek jeszcze wyjeżdżał. Nie braliśmy urlopów. Ostatecznie jednak udało nam się zbudować go bez kredytu i myślę, że to jeden z większych naszych sukcesów.

Aktualnie spędzam w biurze stosunkowo mało czasu i przyznam, że jestem z tego zadowolona, choć czasem zastanawiam się, co by było, gdybym znowu narzuciła sobie takie tempo jak kiedyś. Bo nawet poza biurem moja głowa pracuje…

Nad planami rozwoju? Może więc to po prostu czas na przegrupowanie sił…

Mam różne plany i wizje przyszłości, jeżeli chodzi o firmę. Moim celem jest tak naprawdę pełnobranżowe biuro. Chciałabym mieć u siebie branżystów, żebym nie musiała podzlecać. To jednak wymaga dużych kroków i poważnych decyzji, a także wyliczeń, które już są wykonane. W ubiegłym roku chciałam nawet kupować działkę i budować swój własny budynek na siedzibę firmy, ale na razie wszystko zatrzymało się przez wojnę. Do tego dochodzą wspomniane domy modułowe, musimy też wyremontować warsztat Darka…

Nie wygląda na to, żeby chcieli Państwo osiąść na przysłowiowych laurach…

Nigdy nie byliśmy etatowcami. Zawsze mieliśmy takie myślenie, że jest coś więcej, że możemy zrobić coś jeszcze… Można by powiedzieć, że wszystko już mamy: są dzieci, jest dom, są auta i wakacje. Moglibyśmy zdecydować, że w tym miejscu się zatrzymujemy i niczego już się nie podejmujemy, ale nam nie o to w życiu chodzi.

Rozmawiała Karolina Głogowska

Pobierz BEZPŁATNIE (0 zł) poradnik

10 pomysłów na nieoczywistą promocję małego biznesu

• Poznasz 10 historii sukcesu małych firm, które wcześniej miały problemy z pozyskaniem klientów – te konkretne działania przyniosły im piorunujący wzrost sprzedaży (nawet o 218%!)
• Dzięki specjalnie przygotowanym pytaniom dostosujesz te pomysły do swojej firmy i konkretnej branży – koniec z martwieniem się o sprzedaż w kolejnym miesiącu!
• Przestaniesz marnować czas na wymyślanie i testowanie rozwiązań, które są skazane na niepowodzenie.

Pobierz poradnik Pobierając materiały, wyrażam zgodę na otrzymywanie newslettera i informacji handlowych od Coraz Lepszej Firmy.
Mogę cofnąć zgodę w każdej chwili. Dane będą przetwarzane do czasu cofnięcia zgody.

Karolina Głogowska

Była redaktorką prowadzącą i wydawczynią w serwisach internetowych Wirtualnej Polski. Jako dziennikarka pisała także dla Onetu i Polskiej Agencji Prasowej. Zajmowała się redakcją powieści, książek poradnikowych i lifestylowych. Współpracowała z Dorotą Wellman przy zbiorze wywiadów pt. „Jak być przyzwoitym człowiekiem?”.
Od 2018 roku pisze i wydaje własne książki. Ma na koncie trzy powieści obyczajowe, które powstały w duecie z Katarzyną Troszczyńską. Jest autorką thrillerów psychologicznych. Interesują ją głównie ważne, kontrowersyjne tematy społeczne i mroczne zakamarki ludzkiego umysłu.