Pracownicy wchodzą Ci na głowę, bo tak bardzo chciałeś być lubianym szefem, że przestałeś wymagać i egzekwować? A może przeciwnie – Twoi ludzie tak się Ciebie boją, że zupełnie się wycofali i przestali angażować w swoje obowiązki? Lub może Twój zespół wciąż się kłóci, zamiast współpracować?
Poradzisz sobie z każdą z tych sytuacji, ale potrzebujesz pomocy. Zobacz, co radzi dr Agnieszka Kozak – psycholog, trener, coach, autorka książek, pasjonatka pracy z ludźmi.
Pracujesz między innymi z biznesem. Słyszałem, że czasem poważni szefowie wielkich firm płaczą u Ciebie.
(Uśmiech) To prawda.
Jak to jest, że doprowadzasz prezesów do łez?
Można powiedzieć, że doprowadzam, a można też stwierdzić, że tworzę taką przestrzeń bezpieczeństwa i współpracy, w której jesteśmy w stanie dotknąć bardzo ważnych dla nich rzeczy. To powoduje, że coś się udrażnia i pojawia się płacz – wiesz, bo kiedy człowiek płacze, to znaczy, że bije mu serce.
Uważam, że płacz w ogóle, a u mężczyzny w szczególności, jest informacją o tym, że coś jest udrożnione, że on na coś sobie pozwala. Pozwala sobie czegoś dotknąć, doświadczyć albo coś nazwać. I to dlatego czasami ludzie na moich warsztatach płaczą, bo coś ich porusza albo porusza się w nich coś, co było wcześniej zatrzymane i nie miało szansy się ruszyć. Robi się miejsce na życie, które wcześniej było zatrzymane przez różne zakazy i nakazy.
Ale im nie jest głupio? Przecież mężczyźni nie płaczą.
(Śmiech) To jest prowokujące pytanie, bo to jest oczywiście zaklęcie, że mężczyźni nie płaczą. Jak mówisz: „Czy im nie jest głupio”, to myślę, że pytasz mnie: „Czy oni się nie wstydzą”.
Tak, dobrze czytasz to pytanie.
Pewnie normalnie by się wstydzili. Zacznijmy od tego, że wstyd to lęk przed oceną. A ja tak pracuję i tworzę na szkoleniu taką atmosferę, że tego lęku przed oceną, prędzej czy później, nie ma. Jest za to duże zaufanie.
No to nie wstydzą się i nie jest im głupio. Bo to ważne móc doświadczyć tego, że można być autentycznym i wszyscy to akceptują.
Ale żeby tak się odkrywać przed własnymi pracownikami?
No właśnie to jest dopiero coś! Kiedy takie rzeczy dzieją się na sali, to pracownicy nareszcie widzą, że szefowie też są ludźmi. Doceniają to, a nawet mówią przełożonym, że to wymagało ogromnej odwagi, że są im za to wdzięczni. To też daje innym przyzwolenie na takie zachowanie.
Wyobrażam sobie, że nie jesteś zapraszana do firm po to, żeby dotykać czułych strun pracowników, ale na czysto biznesowe szkolenia. Jak to jest, że potem dzieją się takie rzeczy?
Z wykształcenia jestem psychologiem i wierzę w to, że człowiek jest jednością psychofizyczną, czyli każdy prezes czy dyrektor w pracy jest przede wszystkim człowiekiem. Jeżeli nie jest efektywny w pracy, nie umie zarządzać, nie umie motywować ludzi, ma trudności we współpracy, to prawdopodobnie oznacza to dla niego coś ważnego, czego nie widzi. Ma jakiś nieuświadomiony schemat albo blokadę, a dzięki autentycznemu spotkaniu ze sobą i z innymi może w bezpiecznej atmosferze to zobaczyć – i dzięki temu zmienić.
Pracuję na szkoleniach procesowo. To znaczy, że podążam, widzę i czuję, z czym ludzie są na sali. I uważam, że tylko jeśli się dotknie ważnych potrzeb, ważnych schematów, które człowiek ma w sobie, to tylko wtedy zmiana jest możliwa. Ukryci w skorupie lęku przed oceną koncentrujemy się na ochronie, a nie na rozwoju.
Kiedy zaczynałam swoją przygodę trenerską, to odkryłam, że ludzie chodzą na szkolenia ciągle, ale nie dokonują żadnej zmiany.
To prawda. Sam kiedyś tak miałem.
Chodzą, robią ćwiczenia, wychodzą z tych szkoleń, wielu jest zachwyconych szkoleniami, na których byli, ale dwa dni później już o tym nie pamiętają, a zmiana się nie dokonuje.
Dlaczego tak jest?
Dlatego, że coś się nie udrożniło. Szefowie rozumowo przyjmują „tak, trzeba być empatycznym i wyrażać pracownikom uznanie”, ale nie są w stanie tego zrobić, bo mają w sobie jakąś blokadę. I dopiero kiedy taka osoba odkryje, że nie wyraża uznania, bo tak naprawdę ona sama nigdy nie dostała uznania, nigdy nikt nie powiedział, że jest z niej dumny, to istnieje szansa, że coś się zadzieje, że coś się zmieni.
Motywacja do zmiany to motyw i akcja – potrzebuję doświadczyć tego, że coś jest ważne, by chcieć to wprowadzić w swoje życie.
Przykład z niedawnego warsztatu. Pracownicy powiedzieli swojemu szefowi, że bardzo potrzebują jego uznania. On odpowiedział: „Ale jak ja sam siebie nie uznaję, to jak mogę uznać was?”. Ale po ćwiczeniu z wyrażania uznania poczuł na własnej skórze, jak zmienia to samopoczucie i jak może być ważne dla niego i innych.
Czyli zobaczył w sobie schemat, według którego działa.
No właśnie. I tylko dlatego, że on to złapał, uchwycił, może zacząć nad tym pracować. A gdyby to się nie zadziało, to by powiedział: „Całe to uznanie to są psychologiczne gadki, może i fajne, ale przecież ja potrzebuję twardych liczb, a nie takich tam rzeczy”.
Tylko poruszenie tego, co jest blokadą w środku pozwala zmienić zachowanie.
Powiedziałaś wcześniej, że pracujesz procesowo. Co to w praktyce oznacza?
Nie robię jednorazowych szkoleń. Dlatego, że wtedy nie ma szansy na zmianę. A jeśli nie dokonuje się zmiana, to ostatecznie szkolenie jest nieskuteczne. Szkoda na to mojego czasu i pieniędzy klientów.
Specjalizuję się w szkoleniach procesowych. To oznacza, że spotykam się z grupą co najmniej trzy razy w odstępach dwu- lub trzytygodniowych. Przede wszystkim po to, żeby ludzie zbudowali sobie zaufanie do mnie. Zaufanie na trzech poziomach: do mnie jako człowieka, jako psychologa i jako konsultanta. Żeby nie tylko mieli przekonanie o tym, że wiem, co robię, że rozumiem biznes, ale że jednocześnie widzę takie ludzkie rzeczy, które są do zrobienia, bo inaczej biznes nie pójdzie. Ludzie to biologia a nie matematyka.
Podobno z niektórymi pracujesz o wiele dłużej.
Mam nadzieję, że to nikogo nie wystraszy, ale prawda jest taka, że jak wchodzę do firmy, to zostaję konsultantem, który staje się towarzyszem. Dzieje się tak dlatego, że ludzie widzą efekty, widzą zmiany i sens tej pracy, oraz dlatego, że chcą, by zajmować się kolejnymi obszarami albo kolejnymi grupami w firmie.
Jak to się ma do Twojej specjalizacji, czyli Porozumienia bez Przemocy?
Porozumienie to komunikacja. I to jest kluczowe, bo na którykolwiek element zarządzania z tzw. wielkiej czwórki – czyli planowanie, organizowanie, rozliczanie i motywowanie – byśmy popatrzyli, to wszystko opiera się na komunikacji. Jeżeli ja nawet mam wspaniałe idee, ale nie potrafię ich zakomunikować, to nie porwę ludzi. Jeśli źle wyrażę komunikat, nie mam szansy na realizację celu. I tu jest bardzo dużo do zrobienia.
Wracając do pracy procesowej. Pierwszy warsztat jest poznaniem metody, poznaniem siebie nawzajem i zaproszeniem do takiej wspólnej przygody pod tytułem „Poodkrywajmy w sobie rzeczy, które są naszą nieumiejętnością, i z czego ta nieumiejętność wynika”.
Na koniec jest zadanie domowe do zrobienia. Na kolejnym spotkaniu sprawdzamy, co poszło, co nie poszło, dlaczego – jakie są blokady, czego się obawiamy. Bardzo często ludzie boją się odrzucenia: „Wiesz, jak zacznę mówić w ten sposób, to mnie wyśmieją albo powiedzą, że coś mi się w głowie poprzewracało”. Więc praca nad akceptacją jest ważna, a to wymaga czasu.
Natomiast, jak wiesz, w Porozumieniu bez Przemocy kluczowe są dwie rzeczy. Pierwsza to potrzeby, a druga to emocje. Nie da się gadać o emocjach z obcym człowiekiem podczas jednorazowego spotkania.
Jak uczestnicy reagują na takie zadania i zaproponowaną przez Ciebie metodę?
Cudownie. Z entuzjazmem. Podczas niedawnego szkolenia jedna pani powiedziała takie ciekawe zdanie: „Gdybym wiedziała, jak bardzo głębokie i wymagające będzie to szkolenie, to na pewno bym nie przyszła. Ale kończę z ogromną wdzięcznością, ponieważ dopiero teraz widzę, ile mam rzeczy do przepracowania i jak bardzo mogę zmienić siebie i pracę ze swoim zespołem”.
Czyli do zespołów, w których pracujesz, wprowadzasz sporo zamieszania.
Tak, ale pozytywnego zamieszania (śmiech). A ściśle mówiąc, tak zwaną dezintegrację pozytywną. Moim zadaniem jako trenera jest zdezintegrować system. Nie rozwalić go, ale zdezintegrować tak, żeby ludzie byli poruszeni i powiedzieli: „Tak, chcę coś zmienić”. Żeby ta motywacja do zmiany wyszła z nich, a nie z tego, że trener coś tam pogadał, że trzeba albo że należy.
Zaskakujesz mnie, bo okazuje się, że wchodzisz do firm jako konsultant, jako specjalista od komunikacji, a wychodzisz jako ekspert od zmiany człowieka.
Dokładnie. Bo moją misją jest człowiek. Moim celem nie jest zmiana kultury organizacyjnej, a zmiana człowieka. Jednego, drugiego, pięćdziesiątego… Wierzę w to, że jeżeli człowiek się zmieni, to kultura organizacyjna się zmieni. Bo tworzą ją ludzie.
Często w firmach próbujemy zmieniać kulturę hasłami pisanymi na lustrze w łazience, na korytarzach. One są tylko pustymi słowami, bo czytający nie jest w stanie wprowadzić tego w życie. Nie doświadczył, nie poczuł, nie rozumie.
Proponuję na warsztatach dużo ćwiczeń. Ćwiczeń, które dotykają, poruszają, są takie ludzkie. Często modyfikuję warsztat, w zależności od tego, co widzę, co dzieje się w grupie.
Jak trafiasz do firm? Albo jak firmy trafiają do Ciebie?
To jest w ogóle ciekawe, bo jestem już tyle lat na rynku i jestem znana jako specjalista od komunikacji, że nigdzie nie rozsyłam ofert. Nie szukam klientów w klasycznym rozumieniu.
Zazwyczaj ktoś do mnie dzwoni i mówi: „Słyszałem, że zrobiła pani to i to. Chciałbym pogadać o tym, że my też czegoś takiego potrzebujemy”.
Wczoraj usłyszałam: „Kiedy moja dyrektor HR powiedziała, o tym, że będziemy mieli szkolenie z NVC, to się ucieszyłem, a potem dotarło do mnie, że to ty będziesz je prowadziła, więc wiem, że to będzie dla nas wymagające ale korzystne spotkanie”.
Przy okazji – zdaję sobie sprawę, że niektórzy czytający nasz wywiad mogą wydać na mój temat wiele ocen, ale ja naprawdę kocham to, co robię, i robię to bardzo dobrze.
Kiedy ktoś mówi: „Szukam trenera z NVC i było wiele poleceń na panią”. Ja wtedy opowiadam, jak pracuję, i pytam, co on na to.
I co on na to?
Zazwyczaj jest na tak. Gorzej jest ze znalezieniem u mnie wolnego terminu. A jeśli już ktoś mnie zaprasza, to zaprasza mnie do tego, że chce dokonać zmiany w ludziach, które się przełożą na zmiany w firmie, a nie odwrotnie.
Jakie to zmiany?
Choćby taka najprostsza rzecz, którą często spotykam w firmach. Ludzie ze sobą nie gadają, bo mają różne potwory w głowach, czyli są na siebie ponakręcani, mają negatywne oceny na swój temat. W związku z tym trudno o współtworzenie i współpracę, bo są w dużym lęku. Moim zadaniem jest doprowadzić do tego, żeby oni z tych ocen zeszli i zechcieli zacząć ze sobą współpracować.
Nie ma lepszej efektywności biznesowej niż to, że ludzie zakładają dobre intencje, są zaangażowani, chętnie przychodzą do pracy i chętnie dzielą się pomysłami.
No tak, bo czują się wtedy bezpieczni i wolni.
Tak. I jak ktoś mi mówi: „Moi ludzie nie wykazują inicjatywy, zrób im szkolenie z kreatywności”, to ja odmawiam. Bo jakiekolwiek rozwiązania bym im pokazała, to oni i tak tego nie zastosują, bo zwyczajnie nie mają zaufania do siebie. A kiedy udaje się wypracować zaufanie, to nagle okazuje się, że ludzie są tak bardzo kreatywni, że nieraz sami są tym zaskoczeni.
No tak, bo kiedy myślę o tym, co tłamsi kreatywność, to jest to lęk przed oceną.
Dokładnie. I teraz możemy pójść z nurtem starej szkoły, która mówi: znajdźmy źródła lęku przed oceną. Ale po co o tym gadać? Ja mówię: pogadajmy o tym i popracujmy nad tym, jak zbudować zaufanie i pokonać lęk przed oceną, żeby ludzie chcieli ze sobą gadać i pracować.
Dlaczego zaczynasz pracę w danej firmie od samej góry? Od zarządu, od liderów?
To może wydawać się zabawne, że wchodząc do firmy i widząc kulturę organizacyjną, od razu wiem, jakiego prezesa spotkam.
Co to znaczy? Czy nam się to podoba, czy nie, to lider najbardziej kształtuje kulturę organizacyjną. Dlatego zwykle zaczynam od pracy z prezesem i zarządem. Dopiero kiedy zmiana zadzieje się na ich poziomie, to mogę ją implementować niżej. To wynika z tego, że ludzie nie zrobią pewnych rzeczy, których nie widzą na górze. Bo mają lęk przed oceną. Dlatego w Polsce nie udziela się feedbecku przełożonemu.
W momencie kiedy szefowie zaczynają mówić w języku NVC, dopiero schodzimy niżej po kolejnych szczeblach struktury. I wtedy taka praca w firmie trwa latami. Bo nie można przeskoczyć pewnych etapów. Ale z drugiej strony to jest szalenie motywujące dla ludzi, kiedy widzą, że ich szefowie też tak działają.
Termin porozumienie bez przemocy czy NVC przewinął nam się już kilka razy. Pora zatem, abyś wyjaśniła, co to jest, co się pod tym kryje, z czym to się je.
Porozumienie bez przemocy to język efektywnej komunikacji, często nazywany językiem empatycznej komunikacji. To jest taki sposób, w którym uczymy się, jak mówić, żeby ludzie nas słuchali, słyszeli. I to jest taki język komunikacji, który powoduje, że druga osoba, nawet jeśli nie zgadza się z tym, co mówimy, to nie czuje się atakowana, nie ma jakichś obaw. Słyszy to, co mówimy.
Porozumienie bez przemocy to jest język, w którym ja rozumiem, o co mi chodzi, czego potrzebuję, i zapraszam ciebie do współtworzenia i współpracy. Jednym z ważniejszych założeń NVC jest to, że ludzie chętnie współpracują, jeśli ich potrzeby zostaną zauważone i zaspokojone. I my potrzebujemy się nauczyć – każdy menedżer potrzebuje się nauczyć – czego moi ludzie potrzebują ode mnie, żeby chcieli się ze mną wymienić, żeby byli zmotywowani do pracy. Co ja im mogę dać i czego oni potrzebują ode mnie, żeby w odpowiedzi chcieli mi dać swoją energię, swój czas, swój zapał do pracy, swoją chęć funkcjonowania w tej firmie.
Jeśli dobrze rozumiem NVC, to trudność polega też na tym, że aby zakomunikować coś ludziom, ja sam muszę coś o sobie wiedzieć, coś w sobie zobaczyć i zrozumieć.
Tak. Stąd te poruszenia na warsztacie. Ponieważ my jako ludzie jesteśmy nauczeni, bo tak jesteśmy wychowani, wypowiadać żądania. „Masz pracować, bo…” albo „Ponieważ jesteś pracownikiem, to musisz to czy tamto”. A przecież nie jest dla nas naturalne życie w świecie żądań. Nie lubimy, gdy ktoś od nas czegoś żąda. Lubimy być uwzględniani.
Zostając przy przykładzie menedżerów, najpierw muszę się zastanowić, jakie są moje potrzeby i jaki świat wokół chcę kreować. W związku z tym, o jakie ważne dla mnie potrzeby chcę zadbać.
Ale te potrzeby często wydają się być ze sobą sprzeczne.
To prawda, dlatego jest konieczne, żeby je widzieć, umieć nazwać i dokonać wyboru. W polskim biznesie wielu menedżerów bardzo chce być lubianymi przez innych. Ludzie zrobią wszystko, żeby inni ich lubili. Ale to znaczy, że bardzo często pozwalają innym na zbyt wiele. No to ludzie wchodzą im na głowę. Nie szanują, nie współpracują tak, jak liderzy by chcieli.
To jest trudne uświadomić sobie, że mam potrzebę akceptacji, którą wybieram, zamiast potrzeby sukcesu i efektywności działań. A że wiele działań wynika z potrzeby bezpieczeństwa, którą mam niezaspokojoną, dlatego pozwalam moim ludziom na bardzo wiele rzeczy, byle tylko byli i tylko realizowali cele sprzedażowe.
Tyle tych potrzeb, że już mam mętlik w głowie. Jak się z tym uporać?
Najpierw trzeba sobie uświadomić, z jakich potrzeb wynika to, co robię. I co mogę zacząć robić inaczej. A druga rzecz, to odpowiedź na pytanie: czego potrzebują moi ludzie, żeby było bezpieczniej i efektywniej.
Na przykład na jednym ze szkoleń lider zespołu powiedział: „Umieram ze strachu, że ludzie mogliby mi się zwolnić. No bo wtedy nie zrealizuję wyniku”.
Zapytałam go: „A czy wszyscy pracują tak, jak byś chciał?”
„No nie, ale wolę, żeby byli, niż jakby ich nie było” – usłyszałam w odpowiedzi.
No i jest w pułapce potrzeby bezpieczeństwa. Ale nie widzi, że nie zaspokaja potrzeby szacunku. Bo ludzie go nie szanują, wchodzą mu na głowę.
I jak to zmienić?
Zdecydować, co wybieram. Czasem prezesi dziwią się, że na spotkaniach ze mną ich pracownicy słuchają w skupieniu, a na firmowych naradach jest harmider. A to przecież kwestia postawienia granic i wyciągania konsekwencji. Ale wtedy może się zdarzyć, że ludzie nie będą prezesa lubić. Trzeba wybrać.
A co zrobić, kiedy szefowie firmy lub pracownicy widzą potrzebę zmiany, czują, że konieczne jest przepracowanie tematu na warsztatach, ale nie ma na to pieniędzy? Czy jest jakaś opcja samodzielnego poradzenia sobie z problemem w komunikacji?
Nie. Bo to ślepy prowadzi ślepego. Sam powiedz – przeczytałeś jakąś książkę z NVC?
No tak, jakieś przeczytałem.
Zaczerpnąłeś coś?
Nie. Było tak, jak mówiłaś o tych szkoleniach.
Dopiero gdy byłeś na warsztacie, to cię poruszyło i zrozumiałeś. Dopiero wtedy możliwa była zmiana.
Nie zgadzam się z twierdzeniem, że firm na nas nie stać. Uważam, że firmy nie widzą tego, że kapitał ludzki jest kluczowy. Jest takie trafne zdanie Richarda Bransona: „Jeśli zadbasz o swoich pracowników, oni zatroszczą się o klientów”. Gdybyśmy zobaczyli, jaki jest zwrot z inwestycji pod tytułem „takie szkolenie”, to wtedy nie byłoby żadnych wątpliwości.
Czy są jakieś symptomy, które powinny zaalarmować szefa, że sytuacja w zespole wymaga już naprawy?
Odpowiem Ci przewrotnie na to pytanie. Ja bym wolała, żeby nie było żadnych symptomów, bo one oznaczają, że zespół jest w gigantycznym kryzysie. Wolałabym, żeby każdy prezes w firmie miał taką samoświadomość, taką pokorę w sobie, że ludzie zawsze potrzebują pracy z kimś, żeby pewne rzeczy sobie uporządkować. Wolę zapobieganie czy profilaktykę niż późniejsze radzenie sobie z kryzysami.
Ja bym założyła, że większość ludzi w tym kraju nie potrafi się komunikować. Nie potrafi mówić wprost, czego chce, nie potrafi wprost odmówić, nie potrafi sformułować oczekiwania… Bo my generalnie jesteśmy społeczeństwem, które ma zaniżone poczucie własnej wartości.
Raczej bym założyła, że efektywny zespół co jakiś czas potrzebuje popracować nad swoją efektywnością.
To właściwie brzmi super. Bo to wezwanie do permanentnej zmiany.
Dokładnie! Ale ja bym raczej powiedziała, że do permanentnego rozwoju. Nie lubię wchodzić do firm w sytuacjach kryzysowych. Czasem to robię, ale to wszystkich bardzo dużo kosztuje. To gigantyczny koszt ludzki, emocjonalny, finansowy, czasowy. Lepiej jest wejść, poukładać różne rzeczy, podogadywać się i pracować dalej.
Na przykład ostatnio byłam poproszona do dużej firmy, w której trzy niezależne zespoły marketingowe były w bardzo dużym konflikcie. I myśmy pracowali z konfliktem za pomocą porozumienia bez przemocy. No i tu już nie było czasu na to, żeby najpierw popracować z zarządem. Ale trzy miesiące później zarząd sam chciał poznać tę metodę, bo zobaczył jej efektywność. Był zaskoczony, że skonfliktowani wcześniej ludzie zaczęli współpracować, i zobaczył, jaka to gigantyczna zmiana. Poprosił więc, żeby popracować metodą NVC w całej organizacji.
Jesteś psychologiem, terapeutą, ale też prowadzisz własną działalność. Czy myślisz o swojej pracy jako o biznesie, masz jakiś plan, wiesz, dokąd chcesz dojść?
Bardzo szybko zaczęłam pracę jako trener, bo rynek był tak chłonny, że wciągał każdą osobę, która mogła być trenerem. Odkryłam wtedy dwie rzeczy. Pierwszą, że to, co robię, to jest za mało – i odeszłam z firmy szkoleniowej. A drugą, że nie mogę uczyć biznesu, nie rozumiejąc biznesu. Dlatego na trzy lata poszłam do firmy produkcyjnej, w której zostałam członkiem zarządu. I przez trzy lata pracowałam z ludźmi na różnych stanowiskach. Z pracującymi na hali produkcyjnej, z handlowcami, z obsługą klienta. Dzięki temu mam doświadczenie pracy z żywym biznesem. I wiem, co mówię, bo to robiłam, wdrażałam, wiem, co działa.
Druga część odpowiedzi na twoje pytanie jest taka, że mam różne pomysły na to, co chcę robić. Mam ten przywilej, że robię coś, co kocham, a potem to się składa w jakiś ekstra projekt. Uczę klientów, ale też uczę się z klientami. A pewne rzeczy po prostu się rodzą. Na przykład od dwóch lat mam kanał na YouTubie, a teraz on jakoś niesamowicie wystrzelił.
Robię rzeczy, które kocham, i – co mnie cieszy – zarabiam na tym bardzo dobre pieniądze.
Nie mam jakichś biznesowych celów, że w 2035 roku to i to. Postanowiłam, że będę mieć gabinet, i mam gabinet. Postanawiam napisać książkę, to piszę książkę. Postanawiam, że docelowo będę prowadzić ośrodek wsparcia dla nastolatków i ich rodziców, i to się kiedyś wydarzy. Ale nie wiem kiedy, bo nie chcę cisnąć. Myślę, że te rzeczy jakoś przyjdą – po prostu. Wtedy, kiedy będzie gotowość i wtedy, kiedy ja na to będę gotowa.
Podążam za potrzebami, czyli robię to, czego uczę ludzi.
Pracujesz z jakąś określoną misją?
Na pewno zostałam psychologiem po to, żeby pomagać ludziom Zmieniać ich życie, żeby mieli odwagę i chęć stać się kreatorami swojego życia, zamiast być tylko aktorami.
Ale też moim celem jest wspierać ludzi w odkrywaniu ich potencjału, by mieli odwagę być sobą. Dla mnie efektywność biznesowa jest wtórna względem zmiany człowieka. Jeśli człowiek się zmieni, to będzie efektywny biznesowo.
Rozmawiał: Krzysztof Nowicki
Sprawdź, co zabija motywację
Twoich pracowników
Rozwiąż quiz i problemy ze swoimi ludźmi
Dowiesz się:
- dlaczego Twoi pracownicy wymigują się od obowiązków,
- dlaczego nie chcą brać na siebie odpowiedzialności za pracę,
- dlaczego zajmują się tylko tym, co pokażesz im palcem,
- i co konkretnie zmobilizuje ich do świetnej pracy (uwaga – to nie pieniądze).
Krzysztof Nowicki
Dziennikarz, założyciel i redaktor naczelny lokalnego portalu swiecie24.pl. Przez kilkanaście lat pracował na etacie w lokalnych gazetach, a kiedy było mu za mało rozwoju – został przedsiębiorcą. Kocha czytanie, słuchanie dobrej muzyki, wędrowanie po lasach i górach. Uwielbia rozmawiać z ludźmi, szczególnie z innymi przedsiębiorcami, w których widzi cichych bohaterów współczesnego świata. Uczestnik Programu Rozwoju Coraz Lepszej Firmy.
