Ma świetnie prosperującą firmę i popularnego bloga. Jest cenionym ekspertem od marketingu w mediach społecznościowych oraz copywritingu. Stworzył kurs online Skuteczna reklama na Facebooku. Wydał bestsellerową książkę Jak pisać, żeby chcieli nas czytać (i kupować). Występuje na największych konferencjach marketingowych w Polsce, na których jest zawsze doskonale oceniany. Prowadzi szkolenia stacjonarne i wykłady. Jak udało mu się osiągnąć tak wiele? Tajemnica sukcesu Artura Jabłońskiego pewnie Cię zaskoczy.
Przeczytaj, a zrozumiesz lepiej:
- jak prowadzić 15-osobową firmę, nie mając biura,
- co możesz dać pracownikowi, żeby został z Tobą na długo,
- dlaczego warto pozwolić swojemu zespołowi na popełnianie błędów,
- jak prowadzić rekrutację, by wyłowić najlepszych ludzi,
- jakie wartości doprowadziły Artura Jabłońskiego do sukcesu.
Jesteś przedsiębiorcą od 3 lat. Wspominałeś, że odciągałeś decyzję o przejściu „na swoje”. Dlaczego? Czego się bałeś i czy strach miał wielkie oczy?
Powiem Ci najpierw, czego się nie bałem. Nie chodziło o kasę. To zawsze dziwnie brzmiało dla osób, którym o tym mówiłem, ale wyciągałem poza etatem 2,5 raza więcej niż na etacie. Nie chodziło też o to, że przerażały mnie formalności, bo nie miałem pojęcia, jak one wyglądają, zacząłem się tym interesować dopiero później. Wreszcie nie chodziło o to, że bałem się perspektywy prowadzenia firmy, dlatego że ja nigdy nie myślałem o tym, że zbuduję firmę.
Najprostsza odpowiedź na twoje pytanie brzmi: po prostu nie wiedziałem, jak to będzie. Obawiałem się niewiadomej.
Kiedy będąc na studiach, wyobrażałem sobie siebie w przyszłości, to widziałem ewentualnie kogoś, kto zostanie menedżerem średniego szczebla w jakiejś korporacji. Chyba dlatego, że w mojej rodzinie nie ma tradycji prowadzenia biznesu i jakoś nie było komu zaszczepić we mnie ducha przedsiębiorczości.
Trzymałem więc kilka srok za ogon. Pracowałem na etacie i prowadziłem własne działania. Mój blog (arturjablonski.com) pozwolił mi na szerokie dotarcie – nie byłoby firmy bez bloga. Zaczęły się pojawiać zlecenia i zaczęła kiełkować we mnie myśl, że może należałoby to zrobić – założyć działalność. W końcu do opowiedzenia się po którejś ze stron zmusiła mnie sytuacja – nie dało się już dłużej ciągnąć 2 prac jednocześnie.
Jak wyglądały Twoje początki bycia przedsiębiorcą? Miałeś plan na własną firmę?
Nie, nie myślałem o tym, że teraz będę budował własne struktury i tworzył firmę. Chciałem być długo freelancerem.
Okazało się jednak, że bardzo szybko pozyskałem sporą liczbę klientów i nie byłem w stanie ich samodzielnie obsługiwać. Potrzebowałem asystenta, prawej ręki, wsparcia chociażby w wyklikiwaniu pewnych rzeczy zaplanowanych przeze mnie.
Szybko przyszedł więc czas na zatrudnienie pracowników…
Tak, ale tu znów się wahałem. Wydawało mi się, że dla ludzi najważniejsze we współpracy ze mną będzie to, żebym to ja wszystko im podsuwał, ustawiał. Żebym to ja cały czas był z nimi, albo przynajmniej był osobą, do której mogą zadzwonić z każdym problemem.
Poza tym biłem się z myślami, bo nie wiedziałem, jak to będzie, kiedy ja, prosty freelancer, nagle – gdy będę już miał tego pracownika czy z czasem pracowników – zacznę rywalizować na wolnym rynku z innymi agencjami. Były już przecież bardzo znane, większe. Zastanawiałem się, kto będzie chciał z jakimś „Jabłońskim” i kilkoma jego ludźmi współpracować.
A teraz zatrudniasz 15 osób i za każdym razem, kiedy ogłaszasz, że potrzebujesz kogoś nowego, dostajesz setki podań.
Tak, zwykle ponad sto. Nie mam jednak jakiegoś wielkiego planu rekrutacji, co najwyżej na kilka kroków do przodu. Już running joke’iem w firmie jest powiedzenie, że się nie skalujemy. „Nie skalujemy” powiedział Artur, ogłaszając kolejną rekrutację i przyjmując pięć kolejnych osób (śmiech).
Nawet teraz, kilka dni temu, dołączył do nas nowy człowiek. Myślę, że będzie świetny, bo żeby go wyłowić, prowadziliśmy rekrutację 2 miesiące. I znów wszyscy powtarzali: „Ale pamiętasz, że się nie skalujemy?”.
A co będzie za chwilę? Myślisz o tym, co stanie się jutro, czy snujesz wizje na kilka, kilkanaście lat w przód?
Nie buduję firmy z jakimś wielkim, wieloletnim planem. Podobnie jak nie tworzę marki osobistej, choć nie lubię tego sformułowania, w jakiś przemyślany sposób. Zawsze starałem się działać spontanicznie.
Nie mam takiego poczucia, że nie mogę czegoś wrzucić do social mediów, np. zdjęcia w stroju Kapitana Ameryki, bo to niezgodne z wizerunkiem mojej marki, bo co sobie „biznes” pomyśli. Albo że nie mogę mieć całych rąk w tatuażach, bo, ojej, nikt nie będzie chciał ze mną robić interesów. Zakładam raczej, że to, jak pracujemy ja i moi ludzie, nas broni.
Prowadzisz agencję social media & PPC digitalk.pl, ale nie masz własnego biura. Wszyscy pracujecie zdalnie, podobnie zresztą jak my w Coraz Lepszej Firmie. Dlaczego zdecydowałeś się na taką formę organizacji?
Czasami chciałbym mieć biuro. Zwłaszcza wtedy, kiedy co rano, będąc szefem 15-osobowego zespołu, siadam przy tym samym biurku, przy którym siedziałem, kiedy byłem sam. Czasem chciałbym takiego namacalnego dowodu progresu.
Natomiast pomysł na firmę zdalną to po prostu wynik pragmatycznego myślenia.
Często nie ma mnie w domu. Po pierwsze dlatego, że prowadzę szkolenia. Uwielbiam edukować, więc nie rezygnuję z tego, choć spokojnie mógłbym zająć się wyłącznie agencją. Jest to również dobry kanał pozyskiwania klientów, a także okazja do skonfrontowania własnego punktu widzenia z punktem widzenia innych osób. Po drugie, sporo czasu zajmują mi dojazdy do klientów i spotkania.
Doszedłem więc do wniosku, że jeżeli nie ma mnie pół tygodnia, to po co właściwie to biuro, skoro pracownicy i tak nie będą w stanie do mnie przyjść, i tak będę dla nich gościem pod telefonem.
Ale kluczowym argumentem z mojej perspektywy było to, że dzięki systemowi pracy zdalnej zyskałem dostęp do najlepszych ludzi, z najlepszymi kompetencjami. Ja jestem w Bydgoszczy, ktoś w Toruniu, ktoś w Rzeszowie, we Wrocławiu, w Zielonej Górze, w Trójmieście. Przez dłuższy czas pracowaliśmy z osobami z Glasgow oraz z Niemiec.
Chyba niełatwo zarządzać zespołem rozproszonym po świecie. Jakie wyzwania wiążą się z pracą zdalną?
Wbrew pozorom nie jest to największy problem. Oczywiście gdybym miał każdego dnia i o każdej godzinie myśleć, czy moi ludzie intensywnie pracują, byłoby to straszne. Jeżeli jednak komuś ufam, to ufam, że on sam z siebie chce robić dobrą robotę. Nie zdarzyło mi się, żebym się na tym zawiódł.
Nie zwracam uwagi na to, czy moi pracownicy wykonują swoją pracę w 5 czy w 8 godzin. Najważniejsze są rezultaty. Oczywiście nie chodzi też o to, żeby zasypać kogoś zadaniami. Dbamy, by każdy mógł wywiązywać się z obowiązków w godzinach pracy.
Historia moich rekrutacji pokazuje, że ludzie raczej chcą dobrze pracować. Jeśli podoba im się to, co robią, cieszą się z firmy, w której są zatrudnieni, to potrafią się sami zmotywować.
Minusy pracy zdalnej są paradoksalnie inne. Nie jest to problem zarządczy. Niestety to, co naturalne w środowisku biurowym, nie jest naturalne w środowisku pracy zdalnej.
Kiedy pracujesz w „normalnej” firmie i masz problem z klientem, to chodzisz sobie po biurze i jęczysz, i wzdychasz ciężko, i ktoś przychodzi, i pyta, co się dzieje. Gadka szmatka i wypracowuje się jakieś rozwiązanie.
Natomiast w przypadku pracy zdalnej można się poskarżyć najwyżej kotu. Musimy mieć więc odpowiednią procedurę.
Jeżeli masz jakiś problem i on się utrzymuje określoną liczbę dni, a Ty wyczerpałeś określone możliwości rozwiązań, to organizujesz calla firmowego z 2 osobami na podobnym stanowisku i wspólnie generujecie rozwiązanie.
Zatem pewne rzeczy, które są naturalne i niewymuszone w środowisku biurowym, w przypadku pracy zdalnej muszą być procedowane.
Ważne jest też oderwanie ludzi od maili. Jeśli piszesz jakąś wypowiedź i ona zajmuje więcej niż 5 linijek, to lepiej zadzwoń. Ludzie mają tendencję do bycia klawiaturowymi wojownikami.
Jak wygląda Wasz typowy dzień pracy? W jaki sposób się kontaktujecie i jak często?
Do tej pory starałem się wszystko robić sam. Jestem taką Zosią Samosią, pracowałem 24 godziny na dobę. W końcu dokonałem awansu wewnętrznego, czyli spośród pracowników wybrałem menedżera. Dagmara doskonale się w tej roli sprawdza. Codziennie prowadzi krótkie, 15-minutowe rozmowy z każdym z pracowników. Pyta: co dzisiaj przed tobą, co może pójść nie tak, co poszło nie tak wczoraj.
Raz na tydzień mamy wideorozmowy ogólnofirmowe. Przedstawiam na nich dłuższe plany, pomysły na procedury. Ważne jest, by nie traktować siebie nawzajem jak aliasa w internecie, tylko pamiętać o tym, że po drugiej stronie jest żywy człowiek.
Zawsze mówisz o swoich pracownikach z wielkim szacunkiem. Cieszysz się budowaniem zespołu, rozwojem poszczególnych osób. Lubisz, kiedy uczeń zaczyna przerastać mistrza. Szukasz w ludziach przede wszystkim chęci.
Moja filozofia jest prosta: daję nowemu pracownikowi szansę pracy w kilku obszarach i dopiero w trakcie widać, gdzie on czuje się najlepiej. Pięć miesięcy szukałem np. osoby na stanowisko content designera, bo ludzie, których przyjmowałem, zaczynali po jakimś czasie wykonywać inne zadania, niż zakładaliśmy w rekrutacji. Często zdarza się, że talenty danego człowieka można wykorzystać lepiej na innym stanowisku.
Poza tym mamy taką zasadę: Jeżeli chcesz coś zrobić, co jest poza zakresem twoich obowiązków, ale chciałbyś się rozwijać – jest na to czas i przestrzeń – powiedz mi, a stworzę Ci warunki, żebyś mógł to zrobić. Nie chciałbym, żeby moi ludzie wstawali do pracy z myślą, że będzie nudno. Chcę, żeby ekscytowali się nowymi zadaniami. Są oczywiście osoby, które lubią mieć swoją grządkę i ją uprawiać. Większość moich pracowników cieszy się jednak, mogąc sobie poskakać po zadaniach i się dokształcić.
Nie boisz się, że ta inwestycja w pracowników się nie zwróci, że Cię zostawią, bo znajdą coś lepszego?
Oczywiście są osoby, które odeszły. Założyły własne działalności. Mam w tej kwestii uczciwe i transparentne zasady. Zdaję sobie sprawę, że ludzie mają kredyty, swoje życie, więc na pewno zanim bym kogoś zwolnił, wdrożyłbym plan naprawczy. Jeśli to by nie podziałało, dałbym takiej osobie czas na znalezienie innej pracy. I na odwrót: jeżeli ktoś chce odejść, mówi mi o tym wcześniej, żebym miał chwilę na przygotowanie nowego człowieka. Realia rynkowe są takie, że ludzie często zmieniają pracę i trzeba być na to gotowym.
Rekrutuję zawsze z myślą, że dana osoba ma być częścią zespołu przez wiele lat, ale to nie znaczy, że tego od niej oczekuję. Priorytety i plany mogą się przecież zmieniać. Na ludzi trzeba patrzeć jak na ludzi, a nie jak na wykonawców zadań.
Staram się być wobec swoich pracowników w porządku, bo nie jestem jednoosobową armią. Tych osób wprawdzie nie widać, bo nie jeżdżą, jak Jabłoński, po konferencjach. Ale bez nich by tego wszystkiego nie było. Dlatego założyłem agencję. Jara mnie wypychanie innych na światło dzienne.
Coś czuję, że pracownicy raczej nieczęsto odchodzą?
Rzeczywiście. Nie mam problemu z rotowalnością członków zespołu. Raczej wszyscy pracują dłużej i chyba mają takie plany, żeby pracować jak najdłużej.
Jest wiele sposobów na to, żeby ludziom było u Ciebie dobrze. Możesz zapewnić komuś możliwość rozwoju, np. w formie awansu, powiedzmy ze specjalisty na menedżera. Możesz pozwolić komuś nabywać nowe kompetencje. Ktoś ze specjalisty może stać się wewnętrznym trenerem i tym się cieszyć – zajmowaniem się i opiekowaniem nowymi pracownikami. Ktoś inny będzie bardzo mocno doceniał to, że widzisz jego pasję. Drobne gesty to jest to, co buduje zaufanie, ale też lojalność.
Masz dopiero 31 lat. Gdzie się tego wszystkiego nauczyłeś?
Jest pewna książka, którą wszystkim polecam. Nazywa się Help Them Grow or Watch Them Go. Mnie cieszy wszystko to, co wiąże się z prowadzeniem firmy. Cieszy mnie praca z ludźmi.
Jedną z najlepszych na polskim rynku jest natomiast książka Psychologia szefa. Szef to zawód. Jest o polskich realiach. Lubię fragment o narzekaniu. Zwykle myśli się z ironią o narzekających „Polaczkach”, tymczasem narzekanie to najwyższy dowód zaangażowania. Jeśli narzekasz, to znaczy, że chcesz wskazać, że coś Ci nie pasuje, czyli coś zmienić. Wprawdzie jeszcze tego nie robisz, ale myślisz o tym.
Staram się z każdej działki, którą się zajmuję, czytać jak najwięcej, słuchać podcastów. Czasami z 5 godzin treści wyciągam 2 myśli, ale takie, dzięki którym mogę wprowadzić zmiany w firmie przynoszące długoterminowe korzyści.
Poza tym najważniejszy jest szacunek do drugiego człowieka i empatia. Roman Łoziński powiedział kiedyś, że marketing to jest sztuka empatii. Jeśli jesteś w stanie zrozumieć to, co chce usłyszeć lub czego boi się druga osoba, to jesteś w stanie jej coś zareklamować, pokazać, że coś jest dla niej dobre. Prowadzenie firmy to też jest sztuka empatii. Jeśli myślisz o swoich pracownikach, to procentuje.
Powiedziałeś w jednym z wywiadów: „Wolę stracić kilka projektów, niż mieć zachowawczych ludzi”. Godzisz się na to, by Twoi pracownicy popełniali błędy. Wspierasz ich też w trudnych sytuacjach.
Pozwalam na błędy, bo dzięki temu się uczymy i rozwijamy. Wolę to niż pracować z człowiekiem, który grzecznie wykonuje polecenia, zamiast myśleć samodzielnie.
Staram się też, by moi ludzie wiedzieli, że jestem po ich stronie. Kiedyś jeden z klientów zachowywał się w stosunku do nich bardzo źle. Mimo że był dla nas ważny, to 20 minut po tym, jak się dowiedziałem, w jaki sposób się wypowiadał, rozwiązałem z nim umowę. Ta historia powtarzała się zresztą 3 dni z rzędu. Dobrze, że w końcu nadszedł weekend (śmiech).
Gdybym patrzył przez pryzmat cyferek, powiedziałbym: „Musimy zagryźć zęby, bo klient jest najważniejszy”. Nie wyobrażam sobie jednak, żebym mógł tak postąpić. Wierzę w moich ludzi, wiem, że są dobrzy i wierzę, że oni to docenią.
Starannie dobierasz zespół i wcale niełatwo dostać u Ciebie pracę. Opowiedz, proszę, o rekrutacji. Czego się nauczyłeś w tym kontekście od 2016 roku, kiedy założyłeś agencję? Czy ten proces doprowadziłeś już do perfekcji?
Uważam, że moja rekrutacja jest ciekawa. Najpierw wpadają CV-ki. Wyławiam z nich te, które wydają mi się interesujące i przedstawiam je zespołowi. Zawsze też proszę w ogłoszeniu, by oprócz CV kandydaci napisali kilka zdań od siebie.
Kiedy czytam odpowiedzi i widzę, że coś jest fajnie napisane, że z drugiej strony przebija fajny człowiek, to zawsze z nim rozmawiam, nawet jeśli jego kwalifikacje są nieco obok tych, których potrzebuję. Tak było z Dagmarą czy z Mają, które bardzo pozytywnie mnie zaskoczyły. Ich wiadomości były napisane zabawnie i na luzie.
Nie mam oczywiście pretensji, kiedy dostaję maile typu: „W odpowiedzi na ogłoszenie zamieszczone tu i tu”, ale jestem przekonany, że można napisać to inaczej, lepiej. Zachęcić do siebie, przekonać, przedstawiając jakieś fakty.
Kiedy już wyłowię te osoby, które komunikacyjnie mi odpowiadają, umawiam się na rozmowę. Połowę spotkania, mniej więcej pół godziny, przeznaczam na poznanie kandydata, jego doświadczenia, wiedzy.
Jednym z moich ulubionych pytań na rekrutacji jest: Do kogo z Twoich dawnych pracodawców albo współpracowników, mogę zadzwonić, żeby powiedział mi parę słów o Tobie? Jeśli trafiam na osobę, która np. ściemniała w CV, wtedy po prostu widzę, jak się poci. Jeśli ktoś jest w porządku, to błyskawicznie może podać kilka nazwisk.
Zadaję niewiele pytań merytorycznych, a sporo dotyczących tego, jaki jest kandydat. Praca zdalna wymaga specyficznego charakteru. Po pierwsze, musisz się umieć sam zmotywować każdego dnia. Po drugie, musisz może nie tyle nie lubić ludzi, co nie może Ci przeszkadzać samotność.
A co się dzieje podczas drugiej połowy spotkania rekrutacyjnego?
Dłuższa część rozmowy to moja opowieść o tym: jak i z kim pracujemy, jak firma jest zorganizowana, jak wygląda struktura, dzień pracy, projekty. Na koniec pada sakramentalne pytanie: „Czy po tym, co usłyszałeś, nadal chcesz u mnie pracować?”. Jeśli nie, nie ma sprawy. Nie mam pretensji. Praca to nie kot w worku. Człowiek powinien wiedzieć, co go czeka.
Moje podejście wynika z postawienia się na miejscu kandydata. Czasem jest tak, że na rozmowie stroszysz piórka, dostajesz robotę, a następnego dnia jesteś rozczarowany, bo to nie wygląda tak, jak sobie wyobrażałeś, bo na przykład nie dostajesz hamaka (śmiech).
Gdybym tak nie postępował, rotacja pracowników byłaby z pewnością znacznie większa.
Twój sposób prowadzenia firmy i wartości, którymi się kierujesz są bardzo zbliżone do tego, jak działamy w Coraz Lepszej Firmie i co przekazujemy innym przedsiębiorcom.
Fajnie. Cieszę się. Dochodziłem do tego sam lub gdzieś przeczytałem, bo nie bardzo miałem kogo spytać. Nie mam zbyt wielu znajomych w biznesie prowadzonym w taki sposób. Większość właścicieli firm, których znam, ma tradycyjne, stacjonarne działalności. Nie każdy też chce się wszystkim dzielić.
Ja bardzo chętnie rozmawiałbym z właścicielami firm w sposób transparentny i uczciwy. Kiedy szukałem sposobu na to, jak zorganizować digitalk.pl, postanowiłem nie wyważać otwartych drzwi. Ustaliłem kilka numerów do właścicieli lub menedżerów firm i dzwoniłem do nich. Pytałem, jak działa ich organizacja od środka, oferując w zamian za to podzielenie się moimi doświadczeniami. Większość ludzi węszyła podstęp. Znalazło się jednak kilka osób, które mi pomogły.
W Bydgoszczy mamy nawet grupę, w której się spotykamy. Nazywamy siebie Anonimowe Agencje. To bardzo cenne, bo zyskujemy okazję, by skonfrontować swój punkt widzenia z cudzym. Niestety tego typu otwartości na dużą skalę jeszcze nie zaznałem. Ludzie raczej ukrywają informacje. Cieszę się, że przedsiębiorcy w Coraz Lepszej Firmie sobie pomagają.
Ja musiałem wiele rzeczy wykoncypować sam – od zera.
Rozmawiała: Martyna Kosienkowska
Pobierz bezpłatny (0 zł) poradnik
6 pytań, które musisz sobie zadać,
aby zatrudnić najlepszego pracownika
Sprawdź:
- jak znaleźć pracowników dopasowanych do potrzeb i możliwości Twojej firmy,
- jak przygotować się do rekrutacji, żeby nie zmarnować czasu i pieniędzy,
- jak ograniczyć do minimum ryzyko, że znów się pomylisz.
Mogę cofnąć zgodę w każdej chwili. Dane będą przetwarzane do czasu cofnięcia zgody.
Martyna Kosienkowska
Redaktor bloga Coraz Lepszej Firmy. Wcześniej redaktor prowadzący w wydawnictwach biznesowo-marketingowym i medycznym. Prowadziła kilka blogów internetowych, m.in. o e-handlu i zdrowiu. Współpracowała z wydawnictwami uniwersyteckimi, dbając o wysoki poziom językowy książek.
